STOLL

2月19日下午立德國小

2月22日下午雲林文化中心1400-1700

2月24日下午私人行程

2月25日下午嘉義縣新港國小1330-1630

2月25日晚上高雄東光國小1930-2130

「老師，我不想上你的課了！」
「你不想上你就出去！」
小學時代就敢站出來對抗老師權威的楊碩英
現在身為中山大學企管系教授作育英才
他是啟動亞洲「學習型組織」學習風潮的第一推手

專任副教授(Associate Professor)

一代管理大師彼得．杜拉克(Peter Drucker) 發現真正了解自己學習方式的人很少。如何了解自己學習方式，他認為首先要知道自己屬於閱讀型或傾聽型。若不了解，則對自己的學習相當不利。
聽、讀、說、寫對學習都很重要，前兩者接收，後兩者表達。
在接收方面，請問你是閱讀型還是傾聽型？
很少。唯有找出自己真正的長處，並專注於自己的長處，才能夠發揮長處而有所成就。魏德聖說他發現自己從小就很會觀察，可以唯妙唯肖地模仿他人，並以此為樂。後來他發現這對於導演電影非常有幫助。杜拉克建議用「反饋分析」(feedback analysis) 來找出自己真正的長處：在做重大決定或採取重要行動時，先把預期成果寫下來。九個月至一年後，再把實際成果跟預期成果做個比較。這個簡單的程序在短短兩、三年內就能讓您知道自己真正的長處在哪裏，同時也知道自己特別不擅長什麼或根本無法做的事是什麼。
了解最適合自己的學習的方式不止是在您目前求學的階段非常重要，在將來更重要，因為越來越快的知識汰換速率已使終身學習成為必然。而要了解自己做事的方式，首先要知道自己屬於閱讀型或傾聽型。若不了解，則對自己的學習相當不利。

Presence，一本很棒且重要的書，一本探討如何轉變人類未來的書。
在絕大多數的管理大師都還是關注於企業組織的策略、創新、公司治理、競爭優勢等議題時，彼得．聖吉等毅然決然地探討更大且更重要的一個議題：人類社會的未來。人類有未來嗎？會滅絕嗎？我們，在個人方面、組織方面、和社會方面，將如何轉化，才能啟動此一對全人類而言，可能是最重要的一項巨大工程：如何創造人類真正想要的未來。
在絕大多數的學術工作者都還是在當代實證化約科學受限經驗的盲點制約之下，只能研究具體可衡量的觀測調查結果時，聖吉等無懼地向前邁步，開始探索許多實際上存在但卻無法為當代科學合理解釋的現象。聖吉等藉由最新的認知生物學、量子力學、型態場理論、發展式科學等更具整合性與整體性的科學，參考中國儒釋道、基督教、大小乘佛教、藏傳佛教、印地安、瑪雅等古老的靈修傳統；再加上聖吉等親身經歷的超常事件，以及歷時八年訪談了一百五十餘位傑出的科學家及企業與社會創值家(entrepreneur)，四個人深度匯談了一年半，然後以長達兩年的時間整理，試圖提出一套U型理論，來說明這套如何轉化個人、組織與社會，以創造人類未來場域之理論架構，一個由整體觀省產生群體深層轉化方面首見之完整架構。如此膽識與宏大之願景，如此開放與真誠的想法、交流、探詢、質疑、與細膩省思的深度匯談，如此用心的訪談、整理、思考、探索與深究之精神，令人欽佩。
或許有人會覺得Presence書中談了不少玄奧超常的事，和聖吉之前的書不太連貫。在此，我把聖吉之前有關的一些背景、論述與事情介紹一下，相信對大家會有些幫助。
在《第五項修練》的導讀中我已介紹，聖吉在麻省理工唸書時，就追隨Jay Forrester以系統動力學探討人類發展的困境與危機。發現問題的根源在於我們局部片段的思考方式，造成了切割的世界觀，使我們喪失了與周遭世界的一體感。聖吉希望透過注重整體思考與互動的學習修練，能使個人與組織產生心靈的蛻變。他由組織著手，提出學習型組織的藍圖，與所需的理論架構與方法，來實踐他的願景。

 選擇「慢難苦」之路！
歡迎你進了大學之門。
先請問你進大學是希望成為一個賴到中午才起床的學生嗎？希望成為一個生活越來越不正常、幾乎天天熬夜、經常翹課的學生嗎？希望成為一個身體愈來愈糟的學生嗎？……這些雖是很唐突，但卻可能是很重要的問題。我相信沒人是抱著這樣的希望進大學的，然而實際上卻有不少的大學生後來就是這樣，有些甚至被退學。為什麼會這樣？那是因為大學生活裡面隱藏了一些選擇的陷阱，有些學生就是因為對於這些陷阱認識不清，以致大三大四時賴到中午才起床、生活越來越不正常、幾乎天天熬夜、身體愈來愈糟、經常翹課、甚至被退學。
再請問你一個問題：青蛙要怎麼煮？你把青蛙丟到滾水裡，牠馬上跳出來，只不過受點皮肉之傷。你如果把牠放到冷水裡用小火煮，一會兒牠雖然覺得熱，但很快就適應了，後來在逐漸適應熱的過程中，就被煮死了，這就是「被煮青蛙」的厲害與可怕之處，會致命的威脅竟讓青蛙無法覺察而被煮死。我沒有在危言聳聽，前述那些大三大四時愈來愈糟的不少的你的學長姊就是被煮的青蛙。
為了認真為你寫這封信，我這幾天認真訪問了４位修過我課的研究生。有位研究生認為大一的時候最關鍵。在高中的時候６點多就起床，否則會被記遲到，生活作息是有紀律的。但我認為這種紀律是來自「外控」，而不是「內生」。大學的環境比較寬鬆，大多住校或住學校附近，又近又沒人管，也就比較晚起床。後來沒課的時候多睡一些也無所謂，有課呢也是賴到最後一刻才起床。

彼得．聖吉的《第五項修練》1990年在美國出版迄今已近15年，在這十多年中，我與實驗室的成員透過持續的學習、反思、研究、實驗、創新，也同時觀察在這方面持續實踐中的企業與組織，這使得我們的觀念不斷的在蛻變與成長。所以一直很希望透過一些方式、管道，把我們這些新的東西再跟《第五項修練》的「同修」們共享。
過去彼得．聖吉這群學者，一直是由最尖端的科學思考角度來探討管理。像「系統動力學」，它原本是研究「非線性動力系統」，也就是「混沌理論」、「複雜科學」這種非常尖端的科學領域。而聖吉也用過「量子物理」所探討「內隱宇宙」觀念，來思索、解釋他始終關注的團隊中超凡表現。但由最近國外的研究來看，已逐漸有由「外」而「內」、由「西方」轉「東方」的趨勢。
最近聖吉與三位工作夥伴合寫了一本新書《Presence》。這本書在美國相當轟動，內容及呈現的方式和彼得．聖吉前四本迥然不同。它是聖吉等人長達一年半的對話，再花兩年時間所整理出來的。這四人都是非常傑出之士，他們共同探討一些非常深入的議題，而這些議題是他們認為沒有辦法用一般書籍的表現方式來表達，所以才用對話的方式呈現。
在《Presence》書中有一些是相當有趣的議題，例如：聖吉他們用了一些篇幅來探討水結晶的現象。我們大多數的人認為水是沒有生命的，我們對它說話，它是聽不懂的，我們也不認為水會識字的。但是在水結晶的實驗裏面，讓我們瞭解到水似乎能分辨我們講的話是善意還是惡意，而且不只是日文，還有英文、法文、德文、希臘文等，水都可以辨識。這提醒我們注意到「正念」的力量。日前國內也有學校用米飯做類似實驗，也得到相同的結論。這個實驗的結果讓研習「團隊學習」修練的我們，積極思考「正念」在人際互動過程中的重要性。
過去聖吉推五項修練，發現有一項修練是非常困難的，那就是團隊學習。不只是因為團隊學習的過程困難，還因為它要花很長的時間才略顯成果，不易得到CEO的認同。例如，彼得．聖吉在《第五項修練．實踐篇》裡面提到輔導GS Technology的專案，是以「深度匯談」去介入組織變革的例子。這個專案共花了兩年時間，後來因為他們沒有繼續接受彼得．聖吉的輔導，那些原來已經因為「深度匯談」而有所轉變的勞工代表和其他的勞工之間，因為基本「心智模式」上的差異反而產生裂痕，被其他的勞工代表認定他們背叛了勞工，輔導成果因此停滯，沒有辦法繼續地在整個企業裡面擴散。

　　這是一本不尋常的書，值得有心改變自己，並進而改善周遭世界的人一讀再讀。
　　關心人類群體危機及展望未來的書似乎愈來愈多，這真是令人欣喜的現象；然而人類群體危機最根本的癥結何在？「第五項修練」這本書指出，在於我們片段而局部的思考方試，及由其所產生的行動；它造成了目前切割而破碎的世界，使我們喪失了群己的一體感。這本書雖然還是在起步階段，然而所提出的整體互動思考方式及修練方法，已為人類的未來指出了一條新路。它不只是一本管理新輪而已。
　　這是一本探討個人及組織生命的書；它讓我們看到個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源──它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大，如此方能成為一個全神貫注於自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的「學習者」；組織也因此脫胎換骨成為「學習型組織」──在其中，人們得以不斷擴展創造未來的能量，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的願望，並持續學習如何共同學習。否則個人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產生了書中所描述的各種令人困惑的「組織學習智障」，即使目前最成功的企業也不例外。書中所探討的問題，其實不限於企業組織，小至家庭，大至全球的問題，都具有類似的組織學習智障。這本書只是把焦點放在企業組織上來探討。
■趨勢之外
　　作者彼得‧聖吉在八○年代初，匯集一群有崇高理想的傑出企業家至麻省理工學院，以他的老師佛睿思特（Jay Forrester）教授一九六五年一篇論文「企業的新設計」（A New Corporate Design）的構想為基礎，融合了其它幾項出色的理論、方法與工具，而發展出學習型組織的藍圖。以觀察社會趨勢備受全球矚目的「二○○○年大趨勢」（Megatrends 2000）作者奈思比（John Naisbitt），幾年前在讀到那篇論文時，驚歎佛睿思特竟能在那麼早以前，就正確的預知未來企業必須如何改造，並視佛睿思特的構想為重新改造企業的最佳藍本。

學習是什麼？《第五項修練》的作者彼得•聖吉說：「我說的學習和學校裡的學習是不一樣的」，所以我們先了解他講的學習是什麼、什麼叫修練、什麼叫第五項修練，學習型組織是什麼、跟我們有什麼樣的關係。
我們先來看為什麼彼得•聖吉說，他講的學習和學校的學習不一樣。他說他的學習像是在學游泳，而不是像在學校裡學了很多知識。如果有一個人要學游泳，他看了一百本書，他是不是在學習游泳？當然不是。所以真正的學習是要從行動中來實踐的。
學習，我們第一個想到的會是行動，如果我們沒有行動，就像讀了一百本關於游泳的書，並沒有真正在學習。
學習，我們第二個想到的是目標。我在1976年出國，先到夏威夷大學唸土木工程碩士。第二年有一個美國朋友Frank Gniffke辦了一個party，邀我攜伴參加。過了一會兒Frank跑來問我：「你那個女伴是不是美國人？」我說不是。Frank又問是不是在美國長大的？我說是在臺灣長大的，第一次出國。他說怎麼可能？她的英語說的和美國人一模一樣。後來我就問這女孩(她叫馬黛，她現在是我太太)，你的英語怎麼說的那麼好？她就問我「你當初學英語的時候目標是什麼？」我不知道在座各位當初學英語的時候目標是什麼？我說我當初沒定目標。然後我問她：「你當初學英語的目標是什麼？」她說：「我當初的目標很清楚，就是說的跟美國人一樣。」
或許我們有的人學英語和我一樣沒定目標；或是訂一個容易達成的目標，譬如及格就好；或是全班第一；或是英語要講的很好。請問「英語要講的很好」跟「英語要講的跟美國人一樣」哪一個可以具體衡量你是否達到了目標？當然是後者。所以當我們在學習的時候，有沒有目標，目標高不高，具不具體，是會影響我們的學習成效的。

我第一次聽到Fred Kofman這個名字是從彼得·聖吉（Peter Senge）那邊聽到的。聖吉說：「我們麻省理工史隆管理學院來了一個年輕的會計助理教授，叫Fred Kofman，他現在已經被認為是全世界四個最偉大的會計學者之一。」而聖吉又說：「Fred Kofman真是一個天才。」我就從這邊開始聽到這個名字。後來Fred Kofman在大概是1992年或1993年的System Thinking in Action Conference中擔任大會主講者之一，我去聽了他的演講。哇！我聽完以後就覺得……第一，Kofman的演講是他們那一群人裡面大概最精彩的之一吧！（還有一個演講也是我覺得非常精彩的是MIT Sloan School（麻省理工史隆管理學院）講座教授Edgar Schein，也是全世界對於組織文化方面的權威）當然其他有很多都講的很不錯，可以像他們這種頂尖的演講，我覺得還是不一樣的。
Fred Kofman那時候就像Daniel Kim，還有William Isaacs，我覺得這三個就是Senge下面三個大將，各有所長。Daniel Kim也是極端聰明，他那時候正在讀麻省理工史隆管理學院的系統動力學博士。William Isaacs正在負責MIT組織學習中心的Dialogue Project（深度匯談計劃）。Edgar Schein負責組織文化方面。Fred Kofman他自己有一套，他是年紀最小的一個，大概那時候二十幾歲吧，那時候Senge找了19家企業，Fred Kofman就跟那19家企業講了一下他大概有什麼東西，如果要找他，參加他這一部份計畫的，就可以來找他。後來就有一家公司叫做EDS（Electronic Data System）來找Kofman，後來Kofman就把那家企業裡面形成的學習社群（Learning Community）弄的非常好。後來Kofman就與Senge聯名發表了一篇paper，該篇paper的名字我記得叫The heart of the Learning Organization（學習型組織真正的心，最好的那部份）。那裡面Kofman就提到他怎麼樣去帶EDS，那其中後來我是在他另外一年的演講中，他做了介紹，他說他發展出了叫Triple loop learning（三環學習），那時候大家知道，哈佛的Chris Argyris發展出了叫double loop learning（雙環學習），因為我們通常都是single loop learning（單環學習），single loop learning最好就能夠創造，產生非常好的結果，然後實現他的願景。double loop learning就開始可以反思。
那時候，我覺得他們是不是搞一些名詞上的花樣吧？所以並不是很瞭解triple loop learning怎麼樣。只是Fred Kofman的演講中介紹他在EDS裡面那一套作法，後來使得EDS裡面參加學習社群的人，即使有一些是離婚的，後來在那個社群裡面破除很多誤會，然後又很勇敢的行動；甚至於再度結婚而傳為佳話。
我聽了演講後綜合一些觀察，我覺得在這裡面其實最有實力應該是Fred Kofman，其他的各有所長。Senge就是裡面的leader。一直到有一次，我已經忘了哪一年，我去參加System Thinking in Action Conference，事實上是學習型組織以後每一年一次的大盛會。全世界後來對學習型組織有興趣的人士都會來參加System Thinking in Action Conference。那後來因為美國很多西半部的一些人士，他們覺得都在美國東部波士頓辦對他們太不公平，所以後來就一年在東部辦、一年在西部辦。所以後來我也在舊金山參加過這樣的conference，然後又再回到波士頓。有時候他們東部會跑到亞特蘭大辦。anyway大部份是在波士頓辦。
有一次我記得，反正在conference中，可能是舊金山那次吧。Fred Kofman就跑來找我說：「碩英啊，等一下做我的keynote speech。完了以後你可不可以給我三十分鐘？我有事情要跟你請教。」那當然我有點受寵若驚，因為我覺得這麼傑出Fred Kofman有事情跟我請教，不過我還是說好。因為Senge常常會叫一些人來找我，問我幫他們解決他們的一些問題，其實有一些我也不曉得怎麼解決；反正我說了一些建議，然後他們說：「哇！太好了！太好了！」不知道是客氣還是真的？