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2月25日下午嘉義縣新港國小1330-1630

「老師，我不想上你的課了！」
「你不想上你就出去！」
小學時代就敢站出來對抗老師權威的楊碩英
現在身為中山大學企管系教授作育英才
他是啟動亞洲「學習型組織」學習風潮的第一推手
有學生這樣描述他的課：「來中山大學沒修過楊碩英的課，那你就白來了。」
2005年底，《金融時報》（Financial Times）特別針對全球企業領袖做了一項調查，從二十餘萬本企業管理的書中，選出二十多年來最具影響力的書，結果有點出人意外，高居榜首的竟是一向被公認「不怎麼容易讀」的彼得‧聖吉（Peter Senge）的《第五項修練》（The Fifth Discipline）。該書風靡海峽兩岸，銷售量達1000萬冊以上。現任台灣中山大學企管系教授楊碩英，就是將《第五項修練》及「學習型組織」觀念從美國麻省理工史隆管理學院引入亞洲的第一推手。
長相酷似日本人的楊碩英，早期在學生的眼中是個不茍言笑的人，如果楊教授臉上沒有掛著笑容，就顯得嚴肅。現在擔任大葉大學事業經營研究所所長的羅世輝教授是楊碩英早期的碩、博士班指導學生，他說：「楊老師當年給一般學生的普遍印象是外表嚴肅、處事嚴謹、要求嚴格的『三嚴』老師。」
然而，這位很「嚴」的老師，他開設的課程卻廣受中山大學師生歡迎。1987年中山大學頒發傑出教學獎，楊碩英是首屆的得主。楊碩英當時開設管理學、管理數學、電腦模擬、與系統動力學的課程，他嘗試各種方式，譬如演戲，來幫助學生學習，尤其強調真實世界的應用面。目前楊碩英開設系統思考、創意思考、企業創造力、組織學習、團隊學習、系統動力學、學習型組織等課程。在中山大學裡有些學長姐總是會告訴新進的學弟妹，「你好不容易考進中山大學了，如果你直到畢業都沒有修過楊碩英老師的課，那你就白走這一遭了！」
如此嚴格的老師，為什麼會受到這麼多學生的歡迎呢？今天我們就來好好認識一下這位楊碩英教授。
啟發思考，看清根本
楊碩英指出他讀成功大學土木系時從來沒有想過要讀博士，但他在美國夏威夷大學土木系就讀運輸工程碩士期間，遇到了一位希臘教授Costatis Papacostas對他有相當大的啟迪，讓他改變了想法。楊碩英說：「他不太給我答案，而是反問我問題。我提出想法後，他總是追問為什麼，討論過程中相當開放，我在這個過程中很受啟發，不斷被刺激去思考問題。原來大學教授可以做得這麼好，那跟我在台灣讀大學時是截然不同的。我就動了一念，我也要成為這樣能夠啟發人的老師，所以才決定要唸博士，這樣才能到大學裡教書。」
「能夠啟發學生的思考與視野」正是現在中山大學學生喜愛楊教授課程的主要原因。楊碩英教授的課堂，不是排排坐聽老師講話，教室中沒有桌子，而是大家時而圍成一個大圈，時而變換成幾個小圈的討論，互動。楊教授常常拋出一些為何、如何、如果、為了什麼等各種開放式的問句讓大家深思，例如：「你這一生中最想貢獻的是什麼？」「為什麼？」，「你真正渴望的是什麼？」「為什麼？」，「你想要成為什麼樣的人？」「為什麼？」。
 
楊碩英的學生在課堂中圍圓討論，沒有桌子。
《第五項修練》入門書《向司機學管理》的作者薛玉龍曾受教於楊碩英，他指出楊老師始終用正面、肯定的方式來鼓勵他，讓他看到自己的價值。薛玉龍說：「楊老師改變了我的人生態度，懂得看長看遠，讓我能夠分辨什麼是根本重要的事，而哪些只是枝微末節，這些運用在工作上、生活中，對我非常有用。」
今年二月甫自中山企研所畢業的楠梓電子協理程英珠說：「聽以前的學長說，楊老師非常嚴肅，對學生要求很高，但就算如此，我還是決定追隨他，當我要畢業時我是多麼的不願意。每次與老師面談，我就有很多的覺醒，而且楊老師也在不斷改變，不再那麼嚴肅，現在的他是位宅心仁厚，平易近人，教學認真，求新求進步的傑出老師。」
 
楊碩英與學生在教室外上課
知非即捨，走對的路
楊碩英在進修碩士時，曾至維吉尼亞理工大學拜見當時運輸工程泰斗Donald Drew，希望跟他讀博士，沒想到Drew卻說他已經轉到一個新領域叫「系統動力學（System Dynamics）」（系統動力學就是《第五項修練》中系統思考的基礎，是彼得‧聖吉的恩師MIT史隆管理學院Jay Forrester創建的），楊碩英毫不猶豫的說「I will follow you」。楊碩英認為：「他這樣一位了不起的學者，還願意捨棄原本第一把交椅的桂冠去學新東西，那個東西一定是更好的。我後來知道，Drew當時放棄了一個100多萬美金的研究計劃，重新學習更正確的學問，這真的讓我佩服之至。」
原來Donald Drew當年對高速公路的設計有非常傑出的貢獻，但沒想到後來反引發了更多的問題，大家開始擁有自己的小汽車，導致能源、污染、都市停車、塞車等等一連串的問題。這些長短期相違的非線性現象只有用系統思考這種非線性思維才能分析清楚。楊碩英看到一位一代宗師，願意反省自己，承認錯誤，重新學習更正確、更好的東西，他立志也成為這樣的人。楊碩英說：「你看許多其它領域的大師有誰會放下自己的桂冠，誰會在發現自己的成就其實製造了很多問題時就毅然決然的捨下，重新學習？我到目前為止在大師中幾乎看不到Drew是這樣的人。」
楊碩英自己深受Drew的影響，他大學到博士都是就讀土木系，專業領域是運輸工程、系統動力學，但是他後來卻轉到管理領域中，即使在中山大學任教，有著終生工作保障，但他不斷探索真正好的管理是什麼，所以他才會發現「第五項修練」、「學習型組織」這類嶄新的管理方法，並引進國內。
自從1990年接觸了彼得．聖吉學習型組織的五項修練後，楊碩英就開始每年去美國兩次、三次、甚至四次，去參加許多五項修練的研習營與研討會。這些研討會收費昂貴，而且大多選在渡假聖地，所以旅館費也比較高，參加的幾乎都是美國大企業的主管們，他們所有的費用都是公司支付的，而楊碩英連機票加起來一年常常會花掉兩、三個月的薪水。而出國學這些新東西時是沒有辦法發表論文的，所以國科會、教育部、和校方也都不會補助的。五項修練的許多理論、方法與工具就是這樣一點一滴的引進國內的。1991年7月他在中山大學成立了系統思考與組織學習研究室，出資添購許多圖書、相關文獻、軟硬體設備、裝修地板，提供研究生一個良好的學習研究環境，培養優秀的人才。楊碩英也鼓勵同學出國參加國際學術研討會，所有飛機票，旅館錢，註冊費都由他來負擔。
 
二零零三年楊碩英（左一）出席遠見雜誌再造學習型台灣研討會。右一為遠見雜誌創辦人高希均教授，右二為福特六和汽車總裁沈英銓，右三為台新金控高階主管。
台灣的中鋼公司曾派多位管理人員到中山大學受教於楊碩英，人力資源處的資深管理師南秋原指出：「楊老師總是『茍日新、日日新』，只要跟隨楊老師的腳步，就可以學到世界上最新、最有價值的思潮」。參與過楊碩英教授輔導的台船公司企劃處研發課課長李燕強也說：「他會一直尋找新方法、新工具，自己先嘗試演練，如果他真的覺得好，就會推廣給學生，推廣給企業。非常有創新、實驗、實踐精神。」
楊碩英很富創新、實驗精神，他說：「一定要有不怕上當的心，勇於去嘗試，你不去試，不去學，不去實踐，你怎麼知道它的好？」在學術上、在生活上、在生命中的任何事，楊教授都是這樣去對待的。
擇善固執，盡心盡力，創造願景
楊碩英以推動「學習型組織」為使命，但一路走來卻很艱辛。1994年他為了得到當時企業界最敬重的趙耀東先生支持，打電話到中鋼台北辦事處求見趙先生，但由於趙先生很忙，秘書一直排不出時間，楊碩英說：「今天秘書跟我說不行，我就隔幾天再打，再不行，我隔幾天再打，一直打到秘書一聽到我聲音就知道是楊教授打來的。我前前後後大概打了近20通電話，終於有一天秘書主動幫我安排時間。」
 
一九九四年楊碩英專程北上請趙耀東出面支持推動「學習型組織」
楊教授後來希望《第五項修練》由國內最知名的出版社天下文化來負責，原本該出版社以太過艱澀，不具市場性為由拒絕，楊教授趕緊蒐集該書在美國的報導，搭機北上與主編對談，強調該書的價值與重要性，天下文化才答應翻譯。翻譯過程中，天下文化又以該書過厚為由，打算僅出版一半，楊教授一聽聞馬上又搭機北上，費了很多唇舌才讓主編答應翻譯整本。最後，楊碩英教授專心審訂《第五項修練》，他排除一切演講、邀約，每天從早上五點到晚上十一點，花了七十幾個工作天才完成審訂，整本修訂稿幾乎每一頁都是一片修改的紅字。
值的一提的是，楊教授在審訂《第五項修練》一書時，對於Vision一般翻譯成遠景他認為不符合《第五項修練》中vision的真正內涵，於是苦思如何找到一個適當的翻譯。他總共想了十四個翻譯詞才創造了「願景」這個大家都耳熟能詳的用詞。
大葉大學事業經營所所長羅世輝談到恩師楊碩英時指出：「老師決定要投入學習型組織的推廣發展時的態度及精神，讓我們看到一股真正學者的風範及大無畏的風骨。」在中山大學從大學部、碩士班一直讀到博士班而修過楊碩英近40堂課的慎思群創力顧問公司總經理李世珍指出：「楊教授的專注令人佩服，他是一個實踐家，只要他想做的事情，他會設定某一段時間，專注去做，這段時間至少數個月，甚至一、二十年的時間。」
勇於行動，挺身而出
剛到中山大學任教時，楊碩英發現每一個系的系主任、所長、院長都是校長派任的，所以很多主任、所長、院長就仰校長鼻息，唯唯諾諾。楊教授看到這個情況，就與一些教授討論，覺得需要改革，但是要試著採取行動時，大家就開始推拖，沒有人行動。楊碩英說：「很多人沒有那個勇氣，看到不對的事也不敢說，或敢說卻不敢做。我就主動自己做，打算在校務會議中提案，提議院長、所長、系主任都應該採用普選，由各系所教授自己選舉產生。但是提案需要經過連署，我就跟姚立明教授那幾天晚上冒著大雨每天跑教授們家，去爭取，很多人都不理我們，因為他們本來就是校長派的，但是我們就堅持，就說服，講道理，有的人還直接趕我們出來。後來我們爭取到全校200多位教授裡的42人連署。最後整個案子通過後，我們中山大學是全台灣第一個普選系主任、所長、院長的大學。」
楊碩英認為他的許多性格源自於家庭教育。在他小學時，他看到一些不義之舉就會勇敢指出來。楊教授說：「小學五前級時上音樂客，那位音樂老師是受日本教育的，很兇，大家都怕他。有一回他上課請同學站起來唱歌，他一位一位同學點起來唱，連點了六、七位都是長得比較漂亮的女同學，我覺得他有點偏心。我當時是全班最矮的，一百三十分公不到。我看到這樣，就站起來了說『老師，你怎麼一直叫女生起來唱？都不叫我們男生？』這位老師勃然大怒，就像抓小雞一樣把我抓起來放到風琴上像Snoopy一樣躺著，然後用力彈琴，震我的耳朵。我立刻跳下來，跟他說『老師，我不想上你的課！』他大吼『你不想上你就出去！』我就拉了另一位也很有義氣的同學一起離開教室。」
甚至小到幼稚園時，楊教授就有著很不一般的個性。他讀幼稚園中班的時候，老師有事出去一會兒，請他做小老師，他帶著小朋友玩得很起勁，很吵，隔壁大班老師就來管他們，楊碩英就說：「我現在是老師，由我來管，你不能管我們。」楊碩英讀大學的時候，他的大姐有次和他一起去大姐以前的同學家玩，沒想到那位同學的母親就是那位大班老師，她還記得那件事情，記得那個小毛頭理直氣壯的樣子。
處世圓融
楊碩英雖然勇於面對權威，但他通常會採取很圓融的辦法。楊碩英的小孩就讀中山大學附設幼稚園時，幼稚園環境很糟，地毯與冷氣都很舊，塵蹣很多，許多老師與小朋友常輪流生病。當時，楊教授擔任幼稚園管理委員會總幹事，而主任委員由中山大學校長擔任。楊教授就思考如何讓環境變得更好一些，他請了室內設計專家來評估，地毯全部換成櫸木地板，七台冷氣，中央自動排氣系統，估計需要150萬。將這個金額報到學校去之後，學校說只有3萬5千元，而校長也不怎麼重視這件事。楊碩英就開始思考「如何讓校長重視這件事」。
有一回，擔任行政院院長的中山大學創校校長李煥，回中山大學參加校慶，與學校老師見面，楊碩英掌握機會就到了會場。楊教授描述當時的情況說：「當校長向李煥院長介紹我時，說我是教師聯誼會的總幹事，我就向李煥先生問好，並說我同時是中山大學附設幼稚園管理委員會的總幹事。因為我知道他以前當校長的時候，校長室就是現在的幼稚園，我看過報導說他很懷念那個地方。所以當我這樣一說，他就說『我很想念那裡，楊教授你等一下可以帶我去看一看嗎？』我就說：『老校長，我想你不能夠去看，你去了很可能會生病。』他就很驚訝的說『為什麼？』我說『那裡面現在空氣很不好，我小孩在那邊讀幼稚園常生病，許多老師與小朋友也輪流生病。因為自從老校長走了之後，那邊的地毯都沒換過，冷氣機也舊了。』李煥先生馬上側過頭問校長『是這樣子嗎？』校長馬上報告『我們都已經規劃好了，地毯全部換成櫸木地板，七台冷氣，中央自動排氣系統。』李煥先生就回頭告訴我『下次來我一定去看。』」
由於校長開始關注，幼稚園的整修後來沒有花費校方一分錢，譬如地板就採用室內籃球場地板整修後的下角料。等到幼稚園整修完後，楊碩英辦了一場重新開幕的典禮，邀請了校長及所有家長（都是學校教授）來參加。楊教授介紹改建的過程，並說「這些都是校長努力的成果」。有一些教授聽了之後就上前跟校長握手致謝，感謝他。後來楊碩英回到研究室後，校長來找他，雙手握住楊碩英的手說「非常非常感謝你」。
在這件事的過程中，我們可以看見楊碩英的創造力，對於他想實現的願景，他會嘗試各種努力去達成，而且很圓融的去解決它。此外，他還是保有勇於面對權威的勇氣，當時李煥先生是全台灣最有權勢的人，但楊教授敢直接對他說「你不能夠去！去了有可能會生病。」現任台中市長胡志強當時也在中山大學任教，當李煥與楊教授對話時，他就站在楊教授後方。會後胡志強向楊碩英說「碩英啊！你好大的膽子啊，竟敢對李煥這樣說話。」由此可見，勇敢、圓融、富創造力是楊碩英很特別的特質。
身體力行，言行合一
楊碩英對學生薰陶正確的價值觀念，自己也身體力行，重視身教。他告訴學生要有創造力，要有創意，他自己就努力實踐，楊教授說：「我從大學開始，給家人的生日卡，賀年卡，聖誕卡、紀念卡片等等都自己做，我也這樣要求學生，這樣會不斷培養自己的創造力。」此外，現代社會幾乎沒有人傘壞了還自己修，常常再買把新的就算了，楊教授卻自己修傘，他說：「有時修不好，因為找不到可用的零件，就等有空再試試看，有隻傘花了兩年才修好。」
楊教授告訴學生身體健康非常重要，他自己也努力實踐。他學過太極拳，練過瑜珈，每天晨泳、洗冷水澡，爬山，現在則用心學煉法輪功。楊教授在維持自己身體健康方面，也是非常堅持，但遇到更好的，該換則換。他曾經連續十二年每天早上五點就到中山大學游泳池報到，不論颱風、寒流，不管前一天多晚睡，而且一游就是兩、三千公尺，星期日游泳池開放時間長些，可以連續游四千公尺，其中一千公尺是游蝶式。有一陣子他每天爬山，爬上中山大學後面的柴山少女峰，有時候也要求學生也爬山，期中考題放在山頂讓同學去領。練瑜珈時，楊教授目標也訂的很高，中山大學瑜珈社一般做拜日式做六下，楊教授要求自己與學生做到一百下。而楊碩英現在則是每天早上四點半出門到校園煉法輪功，七點四十返家，七年如一日，颱風天就帶把鋸子，開車沿路把擋路的樹枝清一下，堅持到煉功點煉功。
絕大多數的男士，家裡如果是坐式的馬桶，他上廁所常會把馬桶座掀起來，然後站著上小號。大約十五年前，楊碩英在報上讀到他以前成大學長胡寶林先生說，他女兒有一天跟他說，爸爸你可不可以坐著上小號？因為你站著上小號有時候會滴到外面，胡寶林於是就照做。楊碩英一想，對啊，就立刻也照著做。楊碩英總是取法乎上，還有其他一些生活細節，譬如他終年洗冷水澡、能爬樓梯絕不搭電梯、絕對準時赴約或上課，不讓別人等，但是別人讓他等他也毫不介懷。
高雄應用科技大學資管系汪維揚教授談到楊碩英教授時，描述他是「一個極力想要融合研究、教學、生活與實務問題解決於一體的人，有著強大的創造力，並且身體力行引領學生，我們都要誠摯感謝從楊老師身上所獲得啟發與學習。」楊教授要求學生做個真誠、善良、寬容、有吃苦耐勞能力，有創造力的人，在楊碩英身上，看得見！
嚴格要求，耐心等待，因材施教，關心學生
楊教授對於自己的學生，要求很嚴。現在大葉大學企管系杜強國教授回憶道：「記得那年是1995年，楊老師帶著博、碩士班研究生，跨海遠赴日本東京參加國際系統動力學年會（International System Dynamics Conferences），楊老師與研究生們共計有三個場次的發表，楊老師要求所有研究生都要上台進行英文發表，從在台灣嚴謹要求論文全文的修改、上台發表的準備、英文表達與咬字、以及重複預演發表，一直到了日本東京在飯店裡，論文發表的前兩天晚上，楊老師帶著所有研究生仍是挑燈夜戰，一次、一次、又一次地反覆要求演練…，直到各個場次完成發表，楊老師與研究生們的發表獲得極大的重視。這個我親身參與的故事，一直影響著我，也常常想起那時楊老師『嚴謹要求』的眼神、態度、和空氣中的氛圍，這樣的經歷讓我學習到，當認真地面對一件事情時，唯有『嚴謹要求』才能夠將事情處理得更好，才能將自己的『心』提昇上來。」在這個過程中，可以看得出來楊碩英追求完美，但有著很充足的耐心。
 
二零零七年楊碩英擔任論文口試委員時側拍
大葉大學羅世輝教授則回想起他在中山大學讀博士班的日子，他回憶道：「當年我考上博士班後，楊老師要求我做一件事，那就是希望我每天用毛筆寫一篇書法交給他。他的目的是希望我把字寫好，因為他說：字寫得端正是相當重要的一件事，對我往後的人生發展很重要，而且以後當教授，字至少也要寫得好一些才行。當時心裡著實不情願，但也耐著性子遵從老師的要求。在這過程當中，心裡慢慢瞭解到老師的用心（尤其在畢業後），其實老師了解到我的個性過於剛烈，易衝動，凡事講求速度。老師希望我藉由練書法的過程中，除了練字之外也練心，學習慢下來、把心靜下來。這些年來，我也會盡可能每天默寫一篇「心經」（當然不是用毛筆），也是希望藉著這個時間，讓心沉澱，也自我反省。」
一些畢業的學生有時會回到中山大學再聽聽楊碩英的教誨時，楊教授也敞開教室與胸懷歡迎，一位在奇美電子負責採構的碩士畢業生李佳玲說「畢業後每當遇到老師，老師都會願意花不少時間和我聊天，老師總是可以重新點醒我最重要的是什麼，該花費心思的是什麼，這就是我所認識的楊老師。」
淡泊名利，知足常樂，樂於助人，善良寬容
楊碩英門下碩士畢業生，現在於中華航空公司工作的沈玫貞，她說她從楊老師身上學到「一簞食、一瓢飲，不改其樂」的境界。她指出：「在學期間常有與老師一起用餐的機會，老師上完課中午吃飯，總是買最便宜的30元一盒的水餃，幾年來都如此，好像吃不厭一樣。學生畢業要辦謝師宴請老師，老師一樣都是選餐廳裡最便宜的餐點。」楊教授如果一個人吃飯，那就更省了，他常常早餐兩片吐司，午餐晚餐一包方便麵，一天餐費30多元。
但楊教授並非吝嗇之人，他非常樂於助人。楊碩英說他每週會存錢到自已的一個信封袋中，用來助人之用。今年七、八月間新唐人電視台舉辦了一場全世界華人聲樂大賽，中山大學音樂系有位與楊教授並不認識的同學入圍在美國舉辦的複賽，但這位女同學家境無法支持她前往美國的交通費與住宿費。楊教授知道這個比賽水準非常高，也聽聞了這位女同學的處境，他立刻請學生與這位女同學連絡，立刻拿出七萬元，借給這位女同學，沒有利息，沒有還款期限，以後工作有錢再慢慢還就行。
現在楊碩英門下博士生羅郁棠描述了一個故事。他說：「一天中午楊老師開車經過中山大學內蔣公行館附近，突然旁邊一條小路衝出一輛汽車直接撞上楊老師的車子左側正中央，楊老師被撞後看到兩個年輕人很恐慌，你知道楊老師向那兩個人說什麼嗎？他說『你們有沒有嚇一跳啊？』，結果其中一位年輕人說『你這樣說我們反而嚇一跳。』楊老師車子都沒看一眼，就叫他們走吧，沒事，只是提醒他們小路出來要停一下，讓大路的車先過。結果後來，楊老師修車修了三萬多元，他一點都不放在心上。」楊教授指出，他們也不是故意的，沒事兒。
家庭互動
楊碩英育有一女一子，夫人馬黛是中山大學財管系教授，在孩子出生後就對楊碩英說：小孩生出來以後就是你的事了。所以兩個小孩自小主要是由楊教授來負責照顧的。馬教授要求較高，有時會跟保母發生衝突，保母一氣就不來了，楊教授就得抱著小baby上課。兒子楊衡一生出來就4點35公斤，楊教授說有時抱得手都快斷了還是得繼續上課。
女兒楊融考上新竹的清華大學後，馬教授認為現在不需要管家了，就辭退了那位做了18年的管家，所以楊碩英現在就要做家務事，光是吸塵拖地每星期天就要花上近兩小時，他也都甘之若貽。同時楊教授現在幾乎每星期都買花送給馬教授，讓馬教授精心佈置的客廳更美更香些。
還有一件事可以看得出楊碩英對子女的關愛。去年暑假馬教授要帶女兒去北京和熱河玩幾天，行程早已規劃好了，馬教授從高雄出發，女兒就近從新竹到桃園中正機場出發，然後兩人在香港會合，一同前往北京。出發前的週末女兒離開高雄去新竹時，馬教授對她說護照一定要帶著，女兒說「會啦！會啦！」然後就回新竹去了。然而兩天後出國當天的凌晨12點半，女兒打電話回家對馬教授說她忘了帶護照，馬教授勃然大怒。女兒的機票是從桃園出發，因此來高雄也沒辦法搭飛機；使用快捷寄送也來不及；馬教授打電話到客運公司問，也沒有提供這種送東西的服務；馬教授就把女兒罵了一頓說妳不要去了。
楊碩英到女兒房間找到了護照，想要立刻送到新竹去給女兒，馬教授說「不准，要給她一個教訓！」楊碩英說「她又不是故意的」，並接著打電話給女兒說「沒關係，爸爸一定會來新竹把護照帶給妳，妳現在先睡一覺，大概四點鐘起來，爸爸大概五點之前會到。」然後立刻開車趕到高雄火車站，凌晨一點多搭上一班客運，四點四十左右抵達新竹，下車後好不容易叫到了一輛計程車，前往清華女生宿舍，打電話叫女兒出來拿護照，女兒拿了之後就立刻前往中正機場，楊老師再原計程車趕回客運站，搭車回高雄。楊教授笑著談了這個故事，他說：「對孩子，只有愛！」
 
楊碩英全家福
筆者在專訪楊碩英教授過程中，深刻體會到楊教授那種要求完美的態度。要求完美的人很多，但是楊教授更特別的是他很有耐心，他會投入很多時間去追求完美，也很有耐心的給學生很多時間。此外，筆者在他及他學生的問答中，腦中閃過韓愈《師說》的一句話：「師者，所以傳道、授業、解惑者也」。楊碩英教授不就是那位真正的「師者」嗎？◇

 

 
楊碩英(Young, Showing)

一代管理大師彼得．杜拉克(Peter Drucker) 發現真正了解自己學習方式的人很少。如何了解自己學習方式，他認為首先要知道自己屬於閱讀型或傾聽型。若不了解，則對自己的學習相當不利。
聽、讀、說、寫對學習都很重要，前兩者接收，後兩者表達。
在接收方面，請問你是閱讀型還是傾聽型？
很少。唯有找出自己真正的長處，並專注於自己的長處，才能夠發揮長處而有所成就。魏德聖說他發現自己從小就很會觀察，可以唯妙唯肖地模仿他人，並以此為樂。後來他發現這對於導演電影非常有幫助。杜拉克建議用「反饋分析」(feedback analysis) 來找出自己真正的長處：在做重大決定或採取重要行動時，先把預期成果寫下來。九個月至一年後，再把實際成果跟預期成果做個比較。這個簡單的程序在短短兩、三年內就能讓您知道自己真正的長處在哪裏，同時也知道自己特別不擅長什麼或根本無法做的事是什麼。
了解最適合自己的學習的方式不止是在您目前求學的階段非常重要，在將來更重要，因為越來越快的知識汰換速率已使終身學習成為必然。而要了解自己做事的方式，首先要知道自己屬於閱讀型或傾聽型。若不了解，則對自己的學習相當不利。
杜拉克認為了解自己的長處非常重要，但他發現真正了解自己長處的人很少。唯有找出自己真正的長處，並專注於自己的長處，才能夠發揮長處而有所成就。魏德聖說他發現自己從小就很會觀察，可以唯妙唯肖地模仿他人，並以此為樂。後來他發現這對於導演電影非常有幫助。杜拉克建議用「反饋分析」(feedback analysis) 來找出自己真正的長處：在做重大決定或採取重要行動時，先把預期成果寫下來。九個月至一年後，再把實際成果跟預期成果做個比較。這個簡單的程序在短短兩、三年內就能讓您知道自己真正的長處在哪裏，同時也知道自己特別不擅長什麼或根本無法做的事是什麼。
還有就是要了解自己做事的方式，這可能比了解自己的長處更重要，但杜拉克發現真正了解自己做事方式的人更少。未能運用適合自己的做事方式，結果當然沒有成效可言。對此他也建議用反饋分析，由實際的經驗中找出自己做事的方式。
了解最適合自己的學習的方式不止是在您目前求學的階段非常重要，在將來更重要，因為越來越快的知識汰換速率已使終身學習成為必然。而要了解自己做事的方式，首先要知道自己屬於閱讀型或傾聽型。若不了解，則對自己的學習相當不利。
此外，「我可以跟人合作愉快嗎？還是獨立作業會好些？」有些人是很好的團隊成員，有些人不是。杜拉克就不是，他只適合獨立作業，他授課、顧問、全球演講、出書、各方邀稿．．．．卻沒有祕書，沒有任何助理，自己寫信、打電話．．．．完全獨立作業，而成效驚人。如果您發現自己可以跟人合作愉快，就再問自己：「在什麼樣的關係下，我可以跟人合作愉快？」
可以自問的重要問句還包括「我最適合做領導者呢還是參謀？」有些人是優秀的參謀，由於表現優異而獲升遷成為領導者，卻表現平平，反之亦然。因為領導者做重大而困難決策時的信心、魄力和需承受巨大壓力的能耐常是參謀所不具備的，而參謀的專業知識與周詳的思慮也多係領導者所不具備的。
在杜拉克心目中最重要的問句是：「我的價值是什麼？」
做出成效來。
或許有空您也可以靜下心來思考一下自己真正想做的事和應有什麼能力去做。一代管理大師彼得．杜拉克(Peter Drucker)認為開發自己始於為人服務。常問自己：我希望留給這個世界什麼樣的記憶？這個問句會引發你去更新自已，思考自已有什麼長處？應該如何去發揮？到那裏去發揮？應該再學些什麼以增加發揮的空間？他認為一個人一定要負起常問自已這些問句的責任，而且要把答案付諸行動。我們當然會犯錯，然而唯有犯錯後的認真反省，才能自我超越，而成為一個真正的學習者。
一旦認識了自己的長處，就要開始努力去發揮它，這樣才會建立自己的信心，建立信心之後自然會肯定自己。當一個人了解自己的長處，從實踐中肯定了自己，才能建立真正的自信。而不只是很積極的說，我們要有信心，我們要有正面思想，那是不夠的，無法建立真正的自信。
所以，真正了解自己是多麼地重要，然而，在我們的社會，這又是多麼地困難！皓安，您了解自己嗎？您知道自己生命中真正想做的事嗎？
祝願您及早發現自己生命中真正想做的事！

Presence，一本很棒且重要的書，一本探討如何轉變人類未來的書。
在絕大多數的管理大師都還是關注於企業組織的策略、創新、公司治理、競爭優勢等議題時，彼得．聖吉等毅然決然地探討更大且更重要的一個議題：人類社會的未來。人類有未來嗎？會滅絕嗎？我們，在個人方面、組織方面、和社會方面，將如何轉化，才能啟動此一對全人類而言，可能是最重要的一項巨大工程：如何創造人類真正想要的未來。
在絕大多數的學術工作者都還是在當代實證化約科學受限經驗的盲點制約之下，只能研究具體可衡量的觀測調查結果時，聖吉等無懼地向前邁步，開始探索許多實際上存在但卻無法為當代科學合理解釋的現象。聖吉等藉由最新的認知生物學、量子力學、型態場理論、發展式科學等更具整合性與整體性的科學，參考中國儒釋道、基督教、大小乘佛教、藏傳佛教、印地安、瑪雅等古老的靈修傳統；再加上聖吉等親身經歷的超常事件，以及歷時八年訪談了一百五十餘位傑出的科學家及企業與社會創值家(entrepreneur)，四個人深度匯談了一年半，然後以長達兩年的時間整理，試圖提出一套U型理論，來說明這套如何轉化個人、組織與社會，以創造人類未來場域之理論架構，一個由整體觀省產生群體深層轉化方面首見之完整架構。如此膽識與宏大之願景，如此開放與真誠的想法、交流、探詢、質疑、與細膩省思的深度匯談，如此用心的訪談、整理、思考、探索與深究之精神，令人欽佩。
或許有人會覺得Presence書中談了不少玄奧超常的事，和聖吉之前的書不太連貫。在此，我把聖吉之前有關的一些背景、論述與事情介紹一下，相信對大家會有些幫助。
在《第五項修練》的導讀中我已介紹，聖吉在麻省理工唸書時，就追隨Jay Forrester以系統動力學探討人類發展的困境與危機。發現問題的根源在於我們局部片段的思考方式，造成了切割的世界觀，使我們喪失了與周遭世界的一體感。聖吉希望透過注重整體思考與互動的學習修練，能使個人與組織產生心靈的蛻變。他由組織著手，提出學習型組織的藍圖，與所需的理論架構與方法，來實踐他的願景。
在《第五項修練》第一章中，聖吉即指出一種心靈的轉變，他用了metanoia 這個字來形容這種心靈的根本改變，一種超覺的經驗。他們以前在輔導企業時，私下原先是用metanoic organization來形容學習型組織的。他還指出，在早期基督教的經論中，metanoia這個字特指醒悟而直接覺知至高無上的、屬於上帝的事物。而在Presence書中，則更加深入地探究這些觀點。
後來聖吉把他的想法進一步的整理，寫成《第五項修練 II實踐篇》「向前行」那篇長文，這或許是聖吉多年來用心最深、思考最完整、也最重要的一篇文章。從這篇文章我們不難看出他整個策略性思考與行動藍圖。文中聖吉對策略性思考提出他個人的的定義，論述的實在太有見地了，完全不受限於許多策略大師們的論點。在此借用丘吉爾讀了《經濟人的末日》對杜垃克的讚譽：He has his own mind! 其實，早在讀聖吉的第一本書《第五項修練》時我就有這種感覺，He always has his own mind!
這篇文章裏面聖吉用了一張圖介紹了他的想法。我第一次看到這張圖是在1992年Systems Thinking in Action Conference，聖吉在keynote speech中用投影片畫了這張圖。他講完以後問大家，「是不是聽得不很懂？」然後說，「我也不很懂」。我那時候覺得真有意思，還有這種「自己說自己也不很懂」的大師。1993及1994，同樣的Conference，同樣的投影片，講完後問同樣的問題，「是不是聽得不很懂？」然後說，「我現在比較懂了。」我總算見識到了一個持續創新者的珍貴特質，有多少人在成為大師後還能保持這種特質呢？
這張圖有四個部份。第一個部份他用一個三角形來表達，右下角是我們比較熟悉的關於五項修練的理論、方法、和工具；左下角是創新的基礎結構；頂角是指導方針，聖吉在此特別強調整體的首要性(the primacy of the whole)。而在Presence中，則深入地探討整體這個概念，並使聖吉有了全新的領悟。
第二個部份他用一個圓形來表達，稱之為深層學習循環，包含技術與能力、覺知與敏覺程度、態度與信念。這個深層的學習循環構成了學習型組織的本質，使個人思維與集體思維持續產生根本的改變。在Presence的導論中，則更一步強調對整體的覺知，以跳脫我們習慣性反應式的學習，而發展出更能覺知到整體的存在、行動，更能以整體為念，一層層向內深入覺知更大的整體的深層學習能力。對更大整體的覺知，在其後各章進一步地做了不少深入而精闢的探討。
在那張圖左下角，聖吉介紹了第三個部份：成效，什麼時候用什麼方法來評量重要的學習成效？這個部份後來結合了成長上限系統基模，在《變革之舞》中大幅擴充與發展。
最後在那張圖右上角，聖吉非常簡略地介紹了第四個部份：內隱(創造)的秩序。他說：「這是一個比深層學習循環還要奧妙，但同時也是最難探討的層次。事實上，由於沒有具體證據足以顯示它的存在，我們或許只能推斷有這樣一個層次。但是，也可能我們終究能證明，這個層次對於澈底了解學習型組織在覺知和能力上的深層轉變，有舉足輕重的影響。」他並介紹量子物理學家David Bohm的主張：在這種內隱世界中，萬物相互含藏，它會不斷開展顯現於我們所體驗的外顯世界中。更重要的是，人類參與了這種開展的過程。聖吉也特別提到蕭伯納所言：「This is the true joy in life, 【to be】used for a purpose recognized by yourself as a mighty one…【to be】a force of nature…」我想，就是這一段簡短的文字，引領著聖吉依循生命深處的呼喚，勇敢而專注地「向前行」。
這第四部份的發展，聖吉先引出了(因為是在他不斷地鼓勵之下)Joseph Jaworski那本精彩的《領導聖經》(Synchronicity：The inner path of leadership)，聖吉並為之寫了一篇長得不能再長的序。在序中聖吉提到當初他拼了命地(desperately)想要了解為什麼某些團隊會有一些不可思議的超水準表現，不論是賽爾提克籃球隊也好、一些超高績效的企業團隊也好、或是其他藝術表演團隊也好；熟悉聖吉學習型組織這條發展脈絡的人都知道，這是他最核心的研究議題之一。在《第五項修練》團隊學習的部份，他描述當這種團隊「進入那種zone」時，就會出現一些不可思議的現象與超常的(extra-ordinary)表現。他找遍所有傳統管理文獻，都找不到任何合理的解釋。這時量子物理學大師David Bohm至麻省理工演講，介紹他「內隱宇宙」與「外顯宇宙」不同時空同時並存的主張，聖吉聽了之後知道他的探索並不瘋狂，這些團隊不可思議的現象是可以解釋的。但是當他一次又一次地研讀Bohm所寫的Wholeness and the Implicate Order，始終不得要領。及至聽到Jaworski敘述他和Bohm的對話，才清楚了解Bohm的意思。所以在《領導聖經》之後，Presence這本書自然鋪陳而出。
經過上述這些介紹，我們就不難體認聖吉他從《第五項修練》到Presence，「一路走來始終如一」；而且，就如同他在《第五項修練》原文書的誌謝中提到他的恩師Jay Forrester對他最重要的影響：His commitment to always focus on the most important problems rather than the most tractable，聖吉信受奉行。
Presence書中涉略了不少中國儒釋道的修練，其中有些背景資訊順便一提。聖吉讀Stanford大學時就開始修習鈴木大拙的禪宗。我1991年寄了一些南懷瑾先生佛道兩家著作的英譯本給聖吉，他非常用功，在世界各地演講時均隨身攜帶閱讀。1995年我帶他至香港見南先生，此後聖吉就依南先生的指點下苦功，每天早晚各打坐一小時，終年不斷；這對一個整年行程都排得滿滿的管理大師而言，必須先要把這件事當作生命中非常重要的一件事，並且要有高度的discipline才能做到。聖吉並遵照南先生的指點，開始非常認真地研讀《管子》及《大學》。1997年6月，在侯承業教授的安排下，聖吉及四位美國友人至香港參加南先生主持的禪七，對佛法修證更進一步。返美後五人每月聚會(這對一個在世界各地演講的人而言是很不容易的)，溫習禪七所學，非常精進。近年來聖吉向南先生請益的次數就更加頻繁了。
在生活方面，在此提一下聖吉幾件令我印象深刻的小事。記得在1997年香港禪七的八天中，他都是用同一雙免洗筷。2000年暑假，我跟他去香港見南先生，他請我為他預訂旅館時，只有一個需求：房間要有窗戶；如此就可只開窗而不必開冷氣，因為冷氣會排熱氣，對周遭環境不好。他那輛車大概開了有20年了吧，不知道現在換了沒？
聖吉後來介紹本書的第二位作者Otto Scharmer至香港訪問南懷瑾先生，在Presence書中Schamer說；「在我所有的訪談中，沒有一個比得上那次更有意思的。」我1996年在MIT組織學習中心遇到Scharmer時他已訪問過南先生，其實當初他離開香港時心中是非常失望和憤怒的，因為他覺得南先生沒有回答他的問題，所答非所問。回到MIT重新整理訪問稿時，才發現南先生不只回答了他的問題，而且還回答了他沒問而該問的問題。他整個U型理論因此而確立。這也算Presence一書背後的一段有趣的小插曲。
Presence 一書先由聖吉道出心中對全球自然環境、政治、經濟、社會、科技發展的憂心開場，約瑟夫隨後述說保羅．蓋帝基金會「全球安魂曲」一文所提到的，人類如果不能克服這些問題，不能發展環境永續的社會，人類就可能滅絕。光是全球自然環境方面，雖然參與聖吉等成立的SoL (Society for Organizational Learning) 環境永續計劃的企業中，環保方面已產生許多具體而令人稱譽的作法與成效，但杯水車薪、緩不濟急。從愈來愈頻仍的超級大風暴、洪水、熱浪、森林大火、到冰河融解，全球暖化效應全面襲來，規模之大、腳步之快，令人怵目驚心。人類還有未來嗎？我們，在個人方面、組織方面、和社會方面，應如何轉化，才能創造我們真正想要的未來？整本書就是聖吉、Otto Scharmer、Joseph Jaworski、Betty Sue Flowers四個人圍繞著這些對全人類而言最重要的議題深度匯談。
我初讀時，隨手翻閱，精彩不期而遇。第二次閱讀時，挑了幾個章節細讀，越加喜歡。第三次由於要做中譯之審校工作，全書由頭至尾細讀，收穫更豐。由於書中摘錄了許多智慧的訪談，加上聖吉、Scharmer、 Jaworski等精彩、玄妙而具啟發性的經歷，以及不少有關創新、組織變革、與修練方面重要而有用的觀念、方法與實例貫穿其中，大大提高了Presence這本書的可讀性、趣味性與實用價值。
由於Presence也是一部非常珍貴的深度匯談紀錄，如果你對深度匯談有興趣，你可以觀察他們四人匯談時voicing、listening、suspending、respecting的行為表現，你可以觀察mover、follower、opposer、bystander四個角色如何適時交互出現；或許多留意些，你還可能體會深度匯談flow of meaning及centering的意涵，以及深度匯談四種場(field)的變化。總之，你可以以不同的方式、不同的目的、不同的角度來閱讀Presence。願你也會和我一樣，highly appreciate the presence of  Presence。

 選擇「慢難苦」之路！
歡迎你進了大學之門。
先請問你進大學是希望成為一個賴到中午才起床的學生嗎？希望成為一個生活越來越不正常、幾乎天天熬夜、經常翹課的學生嗎？希望成為一個身體愈來愈糟的學生嗎？……這些雖是很唐突，但卻可能是很重要的問題。我相信沒人是抱著這樣的希望進大學的，然而實際上卻有不少的大學生後來就是這樣，有些甚至被退學。為什麼會這樣？那是因為大學生活裡面隱藏了一些選擇的陷阱，有些學生就是因為對於這些陷阱認識不清，以致大三大四時賴到中午才起床、生活越來越不正常、幾乎天天熬夜、身體愈來愈糟、經常翹課、甚至被退學。
再請問你一個問題：青蛙要怎麼煮？你把青蛙丟到滾水裡，牠馬上跳出來，只不過受點皮肉之傷。你如果把牠放到冷水裡用小火煮，一會兒牠雖然覺得熱，但很快就適應了，後來在逐漸適應熱的過程中，就被煮死了，這就是「被煮青蛙」的厲害與可怕之處，會致命的威脅竟讓青蛙無法覺察而被煮死。我沒有在危言聳聽，前述那些大三大四時愈來愈糟的不少的你的學長姊就是被煮的青蛙。
為了認真為你寫這封信，我這幾天認真訪問了４位修過我課的研究生。有位研究生認為大一的時候最關鍵。在高中的時候６點多就起床，否則會被記遲到，生活作息是有紀律的。但我認為這種紀律是來自「外控」，而不是「內生」。大學的環境比較寬鬆，大多住校或住學校附近，又近又沒人管，也就比較晚起床。後來沒課的時候多睡一些也無所謂，有課呢也是賴到最後一刻才起床。
有些同學因為太晚睡，早上起不來，而大部分教授又不太點名，所以乾脆就不去上課。其他同學有樣學樣，於是晚睡晚起竟然成為大學裡一個理所當然的現象，從大一到大四逐年惡化，到後來竟有學生睡到下午才起床。這就是大學裡最普遍的一個「被煮青蛙」的現象。
如果你的紀律是來自父母或學校的「外控」，一旦走入寬鬆、開放、自由、多元的大學生活，你就很容易放任；這是因為絕大多數的父母或學校從沒想過如何培養孩子「內生」的紀律，而懂得培養自己「內生」紀律的孩子更是少之又少。
另一方面吸引大學新鮮人的活動又多又新鮮，一不留意就會使你讀書時間減少，用於其它活動的時間增多。到了後來有人甚至花了大量時間上網、打電玩、忙課外事物……生活開始不正常、熬夜、翹課。有些同學後來上課竟成了副業，打工不是為了減輕父母的負擔，而是為了滿足更大的物質慾望，美其名為增加社會歷練；如此忙上加忙，生活越來越不正常，幾乎天天熬夜、經常翹課。可憐的父母還以為自己的孩子天天熬夜苦讀，忙得沒時間打電話回家呢！
生活作息不正常，當然對健康有很不好的影響，加上功課忙，其他活動、雜事也不少，也就更缺乏運動，又不懂得什麼養生之道，大三大四時的身體健康就「被煮青蛙」而逐漸下滑。
怎麼辦？你可以開始學習說「選擇」與學習「反煮青蛙」。

彼得．聖吉的《第五項修練》1990年在美國出版迄今已近15年，在這十多年中，我與實驗室的成員透過持續的學習、反思、研究、實驗、創新，也同時觀察在這方面持續實踐中的企業與組織，這使得我們的觀念不斷的在蛻變與成長。所以一直很希望透過一些方式、管道，把我們這些新的東西再跟《第五項修練》的「同修」們共享。
過去彼得．聖吉這群學者，一直是由最尖端的科學思考角度來探討管理。像「系統動力學」，它原本是研究「非線性動力系統」，也就是「混沌理論」、「複雜科學」這種非常尖端的科學領域。而聖吉也用過「量子物理」所探討「內隱宇宙」觀念，來思索、解釋他始終關注的團隊中超凡表現。但由最近國外的研究來看，已逐漸有由「外」而「內」、由「西方」轉「東方」的趨勢。
最近聖吉與三位工作夥伴合寫了一本新書《Presence》。這本書在美國相當轟動，內容及呈現的方式和彼得．聖吉前四本迥然不同。它是聖吉等人長達一年半的對話，再花兩年時間所整理出來的。這四人都是非常傑出之士，他們共同探討一些非常深入的議題，而這些議題是他們認為沒有辦法用一般書籍的表現方式來表達，所以才用對話的方式呈現。
在《Presence》書中有一些是相當有趣的議題，例如：聖吉他們用了一些篇幅來探討水結晶的現象。我們大多數的人認為水是沒有生命的，我們對它說話，它是聽不懂的，我們也不認為水會識字的。但是在水結晶的實驗裏面，讓我們瞭解到水似乎能分辨我們講的話是善意還是惡意，而且不只是日文，還有英文、法文、德文、希臘文等，水都可以辨識。這提醒我們注意到「正念」的力量。日前國內也有學校用米飯做類似實驗，也得到相同的結論。這個實驗的結果讓研習「團隊學習」修練的我們，積極思考「正念」在人際互動過程中的重要性。
過去聖吉推五項修練，發現有一項修練是非常困難的，那就是團隊學習。不只是因為團隊學習的過程困難，還因為它要花很長的時間才略顯成果，不易得到CEO的認同。例如，彼得．聖吉在《第五項修練．實踐篇》裡面提到輔導GS Technology的專案，是以「深度匯談」去介入組織變革的例子。這個專案共花了兩年時間，後來因為他們沒有繼續接受彼得．聖吉的輔導，那些原來已經因為「深度匯談」而有所轉變的勞工代表和其他的勞工之間，因為基本「心智模式」上的差異反而產生裂痕，被其他的勞工代表認定他們背叛了勞工，輔導成果因此停滯，沒有辦法繼續地在整個企業裡面擴散。
最近我讀到學習型組織先驅Dr. Charles Kiefer的一篇論文。這篇論文談到有關增進團隊的智慧及洞察力。就「學習型組織」來講，由於組織是由團隊所組成的，如果團隊的學習不能擴散，組織就無法真正的學習！因此過去團隊學習修練中「深度匯談」本身就非常的困難，更難的是新的輔導者是非常難以培養的，這就使得組織學習擴散難上加難。所以大家就可想像這樣子的一種困難，是不易突破的挑戰。
很高興Kiefer博士的這篇論文處理了這個難題，我們發現那個答案居然還是在「個人」修練。試想我們每一個人所面對的其實就是一個「外在」的世界，而這個外在的世界，有可能是另外一個人；有可能是我們碰到的一個困境；有可能是我們碰到的一些環境的變化，這些都是「外在」的。如果我們沒有辦法處理好我們自己「內在」的時候，我們是沒有辦法處理好「外在」。
所以，當我們能夠逐漸學習如何處理自己的「內在」的時候，那「深度匯談」所面對的那些人，也就只是一個外在，也就能處理好了。最重要的是：我們如何去「覺知」我們現在的感覺，是好、或是不好。在Kiefer的論文中指出，當我們覺知「哦，好的感覺不見了！」時，其實就像我們開汽車一樣，當看到我們的汽車壓線的時候，我們就自然會回到正確的軌道上來，就這麼簡單！
而這當然要經過不斷的練習、不斷的練習。這裡面有一個重點就是在「心」的部份。因為我們「感覺」不好，主要是來自於我們的「念頭」，我們的「念頭」不好，導致我們做了比較不好的一些決策及行為，因而產生不好的感覺。所以一切回歸到我們的「念頭」，那也是「心」的部份！
當這種「覺知」自己當下「思維」、「念頭」的能力提升了，我們就比較容易使我們的行為保持在「靜定放鬆」的狀態。而在這個狀態之下，會使另外的一個重要的東西出現了，那就是「智慧」；若在團隊的共同學習下，可以經常保持「團隊的靜定放鬆」的狀態，那種「團隊的智慧」也就不斷提升。可喜的是，Kiefer所介紹的方法比較簡單，而且可以在生活的各種遭遇中練習而精熟，它突破了前面我們所提到那些「團隊學習」的困難及困境。相關的細節及實例，我會在後續的專欄、連載小說、演講會中陸續介紹。
此外，我最近閱讀彼得．杜拉克1933年寫的兩本書，對於「學習型組織」在人類組織化社會發展歷史上的重要性有了全新的體悟，也將為大家介紹。我希望這次「第五項修練－從心出發」，能夠讓對於《第五項修練》愛好的讀者、同修也能夠重新、從「心」認識---「學習型組織」的精義，以及她的精髓。

 
　　這是一本不尋常的書，值得有心改變自己，並進而改善周遭世界的人一讀再讀。
　　關心人類群體危機及展望未來的書似乎愈來愈多，這真是令人欣喜的現象；然而人類群體危機最根本的癥結何在？「第五項修練」這本書指出，在於我們片段而局部的思考方試，及由其所產生的行動；它造成了目前切割而破碎的世界，使我們喪失了群己的一體感。這本書雖然還是在起步階段，然而所提出的整體互動思考方式及修練方法，已為人類的未來指出了一條新路。它不只是一本管理新輪而已。
　　這是一本探討個人及組織生命的書；它讓我們看到個人及組織中幾種潛藏著的巨大力量來源──它們是最根本、最持久，但卻常是最不明顯的。當掌握這些力量，個人的生命空間會變得很大，如此方能成為一個全神貫注於自己真正想做的事、又兼顧生命中最重要事情的「學習者」；組織也因此脫胎換骨成為「學習型組織」──在其中，人們得以不斷擴展創造未來的能量，培養全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現共同的願望，並持續學習如何共同學習。否則個人只有被這些巨大的力量所困，而組織則產生了書中所描述的各種令人困惑的「組織學習智障」，即使目前最成功的企業也不例外。書中所探討的問題，其實不限於企業組織，小至家庭，大至全球的問題，都具有類似的組織學習智障。這本書只是把焦點放在企業組織上來探討。
■趨勢之外
　　作者彼得‧聖吉在八○年代初，匯集一群有崇高理想的傑出企業家至麻省理工學院，以他的老師佛睿思特（Jay Forrester）教授一九六五年一篇論文「企業的新設計」（A New Corporate Design）的構想為基礎，融合了其它幾項出色的理論、方法與工具，而發展出學習型組織的藍圖。以觀察社會趨勢備受全球矚目的「二○○○年大趨勢」（Megatrends 2000）作者奈思比（John Naisbitt），幾年前在讀到那篇論文時，驚歎佛睿思特竟能在那麼早以前，就正確的預知未來企業必須如何改造，並視佛睿思特的構想為重新改造企業的最佳藍本。
　　其實佛睿思特既不做預測，也不單看趨勢，而是深入思考複雜變化背後的本質──整體動態運作的基本機制。他所使用的是一套他自己發展出來的方法──系統動力學（system dynamics）。它和自然科學界目前最尖端、深奧而熱門的混沌理論（chaos theory）及複雜性科學（science of complexity）所探討的相同，只是聖吉書中所談的更為平易，且與你我生命、生活及工作上，以及人類目前所面臨根本而重大的困境直接相關。
■成長的極限
　　基於對人類前途的關懷，一九六八年由各國精英組成的羅馬俱樂部（The Club of Rome），決定探討人類目前及未來的困境。結果他們發現問題複雜交錯，根本無法思考。最後佛睿思特以五個重要因素，建立了系統動力電腦模擬的「世界模式」（World Model），方完成所託。「成長的極限」（The Liits To Growth）這本探討人類困境的未來學巨著，就是佛睿思特的弟子們將他的研究成果，以通俗的方式改寫而成。佛睿思特也應用他的方法，在二十多年前就預知美國經濟將於九○年代中期跌入谷底，而與美國在經濟上往來密切的其它國家，亦將相繼下跌。佛氏並不比經濟學家更懂經濟學，而是深入思考經濟變化背後的本質，尤其是其中有一項叫做時間滯延（time delay）的因素，是造成許多波動最主要的原因之一，詳讀本書第三章便可了解它。
　　佛氏及其門生開始思索，如何教人學會整體運作本質的全新思考方式，以提升人類組織整體運作的「群體智力」。聖吉在這方面最大貢獻，是把艱深的系統動力學簡化成人人易學的系統思考，並將其在企業組織中實踐及推廣。佛氏則由中小學教育著手。
■突破直線性思考
　　為什麼系統思考如此重要，而缺乏它會導致組織學習的智障？原來當我們面對複雜問題時，總是習於將其分割成可以處理的片段來思考，然後加以整合。這種先分割再組合的思考是當代思潮的主流，對於許多複雜工作是非常恰當，而且必須，要不然人類怎能完成像登陸月球這樣複雜的計畫。然而在另一方面，分割卻使我們喪失了更深入觀察整體形成的要素──組成分子之間整體的互動關係，以及其所形成的複雜現象──即使只是兩三個變數，就可以複雜到不可思議的地步；聖吉將之命名為「動態性複雜」。有時它會抵消個人或群體改善問題的所有努力，它會「誘使」我們捨本逐末、避重就輕、愈治愈糟、一再犯錯，甚至興奮而努力的製造共同的悲劇。
　　怎麼會這樣？因為大部分的動態性複雜都是處於緩慢漸變的過程，極不易察覺，即使察覺了，不是為時已晚，就是不知如何有效處理。想想看，水質是突然惡化的嗎？交通是突然擁塞的嗎？健康是突然變糟的嗎？孩子都是突然變壞的嗎？我們的社會是突然變得如此亂的嗎？國家是突然變弱的嗎？全球生態是突然惡化的嗎？傑出的企業是突然轉弱的嗎？……而對我們威脅最大的，偏偏多屬於這種緩慢漸變的過程，大部分人卻要等到它爆發成「重大事件」時才會處理。
■大風暴的背後
　　而如果再加上整體互動中，令人難以捉摸的、相互增強或抑制的非線性關係與時間滯延，便會產生更令人困惑的現象：例如一個局部決策的小改變，卻使其它看似不相干的部分產生巨大的風暴。貨幣理論權威、經濟學諾貝爾獎得主傅利曼（Milton Friedman），前年在他的新作「貨幣災難」（Money　Mischief）中提到，一九三四年美國羅斯福總統一項小小的購銀法案，導致中國在一九四六年至四九年間五千四百萬倍的通貨膨脹。其它又如柏林圍牆倒塌，或洛杉磯大暴動這類「突發性的事件」，或令人困擾的各種暴起暴跌現象，或成功之後的快速崩潰，或總是矯枉過正，或長期的不穩定等，都是同樣的情況，其背後滋長的過程是長期而緩慢的。總之，它使我們以為是在改善問題，實則卻往往是在製造問題而不自知；即使我們的用意是良善的，個體潛能已充分發揮，團隊也合作無間，仍沒有用。然而，我們何曾學習過如何有效處理這類問題的方法？
　　更重要的是，聖吉將系統思考發展成一種自我的修練，堅持這種修練，能使我們看見自身的行動與外部力量之間，愈來愈多的新連結，而逐漸擴大與周遭的一體感；這也是我們今日最迫切需要的「第六倫」。
■解構與再造
　　因此愈來愈多的人，包括品管大師戴明（Edwards Deming），不僅視此書為管理中最具突破性的著作之一，並開始將其視為影響人類未來千百年命運不可或缺的基礎之一。尤其是在這個全球各種組織與機構，遲早將被解構，全面重新設計、根本改造，以及價值觀空前分歧而混淆的關鍵時代。戴明也和許多著名的學者及企業家一般，由「第五項修練」的讀者，進而成為聖吉的工作夥伴。戴明的一位弟子曾告訴我說，戴明在過世前，逢人就推薦一定要好好讀這本難得一見的好書。
　　除了整體運作這種最大的力量之外，聖吉書中介紹的另外一項極大的力量，或可以證嚴法師所常提及的那種「願力」來形容──一種為了實現心底深處真正願望的巨大而持久的力量；書中具體的描述個人應如何產生這股力量的方法，以及組織應如何建立「共同願景」的實際做法。
　　還有一種力量我們或可稱之為「求真的力量」──在組織中不斷相互以檢驗彼此最根本的假設，來追究問題的真相。它是用一種非常特殊而看起來很「危險」的技術來溝通，以穿透團隊中人與人之間那些虛偽而令人無奈、沮喪，甚至於導致誤解、敵視、交相指責的「隱形牆」，進而產生一股巨大的力量，使團隊在心智上由「普通燈炮散漫的光」轉化為「雷射光」一般強大而持久的凝聚力，以及心靈上的高度默契。
■實驗與創新
　　創造最重要的動作之一是嘗試，嘗試的最大可能是失敗，而在社會與管理系統中大幅實驗的代價常是巨大而可怕的。這也是為什麼管理方面的創新，始終無法像工程、科學或藝術那般具突破性，因為它可以實驗的空間非常的窄。為了克服這個難題，聖吉和其它研究者透過一種系統動力電腦模擬的「組織學習實驗室」（美國中小學生，郵購一片系統思考軟體STELLA就可以學），能讓他們所輔導的企業主管在其中嘗試各種可能的構想、策略、情境變化，及其間種種可能的搭配，進而產生深邃而持續的企業創造力。聖吉將之視為組織創造與學習的演練場。這種學習實驗室也可將我們前述的那種緩慢漸變的長期過程「壓縮時空」來觀察，進而及早尋求因應之道。這種電腦模擬可以用以研究許多與人有關的變數。美國一家全球知名的大企業，三十多年來一直應用佛睿思特為他們建立的系統動力經營決策模式，來輔助重大策略與政策之研擬，其中百分之九十是如領導風格、溝通態度、文化、士氣等「軟性」的變數。現在就連二十年前持嘲諷態度的管理大師杜拉克（Peter Drucker）也要大家重視這種電腦模擬。
　　此外，相對於目前風行的許多管理新思潮或新作法，「第五項修練」殊勝之處，在於它始終專注於探究複雜問題更整體而持久的根本解決之道。聖吉以他深廣的智慧，指出許多管理新論在實際運用及未來發展上最需注意之處，非常值得大家警惕。
　　聖吉最難能可貴之處，不僅是那極罕見的、整合式的創新才能，能將幾位巨人的智慧周嚴的融匯在一起，也不僅是那始終專注在人類最重要問題上的誓願，而是那即使站在巨人們的肩頭上，依然不斷質疑巨人的精神──質疑其中隱藏的假設、突破它，進而創新。他也將這種質疑的精神「傳染」了一些給我。前年我們聚會時，我向他提及這本書中譯本的事，他要我順便改寫這本書，我失聲大笑，他說他是認真的，法文版就改寫了。我依照他的話開始重新以質疑的態度來讀這本書，果然發現幾處以前從未深思過的書中疏漏之處，並改寫了一個系統基模。
■管理的新契機
　　目前除了許多企業之外，有些頂尖大學的課程中（不限管理學院），也將這本書列為指定讀物；而其它方面也開始推展。我三年多前曾專程向甫自麻省理工學院退休的佛睿思特教授請益，他那時正興緻勃勃的領導一群年輕學生，到美國中小學向老師及孩子們介紹系統思考，成績斐然。目前全美大約有四百多所中小學引進這方面的教學，成效最著的是亞歷桑那州的土桑市（Tucson）橘樹中學（Orange Grove　Middle　School）。那些十二至十四歲的學生，一大早就趕到學校，用麥金塔電腦以系統思考軟體STELLA來思考許多社會、經濟、自然、保育、物理、數學、家庭等問題，甚至週末都會到學校和小組成員共同探究那些連專家都還不一定弄得清楚的課題。這是校方在過去從未見過的現象。其中有些表現不錯的學生以前還是令校方頭痛的問題學生。
　　在政府方面，行政效率被評鑑為全球最佳的荷蘭及新加坡已開始體認這個新領域的重要性。荷蘭於一九九二年七月由原任交通部長的Nijenrode大學校長Mevr. drs. N. Kroes女士領導，成立了一個組織學習研究中心。新加坡的國防部去年也曾邀我為他們的主管開設系統思考研習營。
　　有些公共事務學者開始以「第五項修練」的觀點，反省目前許多公共事務觀念及政策上的偏差。美國及荷蘭的醫療保健界也推動了好幾年。史丹福大學法學院有人開始運用這方面的觀念，重新思考人類未來全新的法律體系。麻省理工學院方面也開始請聖吉輔導該校成為學習型的組織。此外，我在國際系統動力學年會中，也遇到愈來愈多的經濟、社會及政治學家，他們對自己領域的大師們多年來只能換個角度談老問題，毫無真正重大創新，以解決目前舉世政治、經濟、社會亂象困惑不已，轉而在系統動力學中得到不少啟發，有的甚至成為系統動力學的中堅分子。
■終身的學習
　　當你讀這本書的時候，或許有許多地方不容易懂，尤其是那些環路圖，不過如果你知道就連財星雜誌（Fortune）的企管專業編輯都形容看完這本書會頭痛，或許會感到安慰些。然而你可知道這本難讀的書卻已連續三年名列全美暢銷書的排行金榜。為什麼？我想主要是因為它能深入探討許多困擾大家已久、而又無可奈何的困境。例如，如何兼顧工作與家庭，如何面對理想與現實的衝突，如何做自己真正想做的事，如何在忙碌之中還能擁有充分的學習空間，如何解除各種壓力等，並指出一條正確的新路。在每年往返波士頓的途中，我曾不止一次的碰到正在閱讀這本書的美國人，有一次甚至是一位哈佛商學院的教授，我發現他們常看不懂書中的環路圖，當我自告奮勇的為他們加上一些符號解說之後，都能幫助他們了解。所以我在取得聖吉許可後，在中譯本的環路圖中，加上一些符號，相信可以使它們較易於理解。
　　如果你只將學習型組織視為業績最佳、競爭力最強的組織，那你就忽略了它的真諦──人們可於其中，逐漸在心靈上潛移默化，而活出了生命的意義。這才是它真正可貴之處。我們找到真正重要的事做，才能再度擁有豐沛的生命力。否則，只一味追求階段性目標，個人或組織最後往往陷入不滿意、但只得接受的一種無可奈何的生命狀態，很難從工作中得到樂趣和能量。這本書可讓我們看到，原來這個世界在你我這部分，還有許多更重要的事情值得去做，從而產生很大的力量。它提醒我們不要只做自己得心應手而立竿見影的事，而應專注在滇正重要的事情上。
■新領導能力的上乘武功
　　對於中國的讀者來說，書中系統思考精華所在的系統基模是很親切的，因為它們像是中國古聖先賢智慧的結晶，而且對於本、末、先、後，和輕、重、緩、急更容易掌握運用；聖吉一直致力於將東西方古老智慧的結晶和最新的管理科學融合。他對老子的領導哲學尤為推崇；而其所提出的五項修練，有許多與儒、道、釋三家思想又非常相近。
　　至於想要真正精熟聖吉所提出的這些「新領導能力的上乘武功」，我還想不出有比禪宗大師南懷瑾先生在「如何修證佛法」中所提示的「見、修、行」三位一體的修證綱要更好的指引，修練的功夫為什麼不上路呢？是因為見地不夠圓滿，加上行願不夠；見地為什麼不夠圓滿呢？是因為沒有真修實證，行願也不夠；行願為什麼不夠圓滿呢？是因為見地、修證有問題。這個綱要，深切的點出任何學習（光是吸收知識、資訊並不是學習，真正的學習必定修正行為，也就是修行、修練）的精義所在。
　　值此巨變排山倒海而來的關鍵年代，這本由譯者郭進隆先生與天下文化出版公司付出極大的心力所完成的畫時代的巨著，不僅值得中國所有的管理者及領導者參考省思，也值得所有有心的中國人細讀，並身體力行，而成為真正的「學習者」。願這本書能燃起我們更高的理想，擴大我們的格局，深廣我們的思考，進而從你我周遭開始，與人們共同學習。在這條新路起步的階段，容我引用證嚴法師的話與您共勉：「只要找到路，就不怕路遠。」

學習是什麼？《第五項修練》的作者彼得•聖吉說：「我說的學習和學校裡的學習是不一樣的」，所以我們先了解他講的學習是什麼、什麼叫修練、什麼叫第五項修練，學習型組織是什麼、跟我們有什麼樣的關係。
我們先來看為什麼彼得•聖吉說，他講的學習和學校的學習不一樣。他說他的學習像是在學游泳，而不是像在學校裡學了很多知識。如果有一個人要學游泳，他看了一百本書，他是不是在學習游泳？當然不是。所以真正的學習是要從行動中來實踐的。
學習，我們第一個想到的會是行動，如果我們沒有行動，就像讀了一百本關於游泳的書，並沒有真正在學習。
學習，我們第二個想到的是目標。我在1976年出國，先到夏威夷大學唸土木工程碩士。第二年有一個美國朋友Frank Gniffke辦了一個party，邀我攜伴參加。過了一會兒Frank跑來問我：「你那個女伴是不是美國人？」我說不是。Frank又問是不是在美國長大的？我說是在臺灣長大的，第一次出國。他說怎麼可能？她的英語說的和美國人一模一樣。後來我就問這女孩(她叫馬黛，她現在是我太太)，你的英語怎麼說的那麼好？她就問我「你當初學英語的時候目標是什麼？」我不知道在座各位當初學英語的時候目標是什麼？我說我當初沒定目標。然後我問她：「你當初學英語的目標是什麼？」她說：「我當初的目標很清楚，就是說的跟美國人一樣。」
或許我們有的人學英語和我一樣沒定目標；或是訂一個容易達成的目標，譬如及格就好；或是全班第一；或是英語要講的很好。請問「英語要講的很好」跟「英語要講的跟美國人一樣」哪一個可以具體衡量你是否達到了目標？當然是後者。所以當我們在學習的時候，有沒有目標，目標高不高，具不具體，是會影響我們的學習成效的。
每個行動都會產生一個目前的結果，它跟目標(期望的結果)一比有一個差距，我們就修正行動來縮小差距，這就形成了一個學習的循環。所以當目標愈高或愈具體可衡量時，愈能察覺差距而不斷改正行動，就能逐漸趨近甚至達成高目標。
還有一個值得我們進一步探討的是，為什麼馬黛她訂了一個目標「我的英語要講的跟美國人一樣」之後，它會實現？重點在於這是她心裡面真正渴望實現的結果。後來我就創造出一個名詞，可能最近很多人都在用這個名詞了，叫做「願景」。我為什麼用「願景」這兩個字，「願」是心願，不能騙人的，你不能說我的英語要講的跟美國人一樣，結果遇到困難不去克服，或是說你訂了一個目標，可是自己都不相信，那就不是「願」了。那麼為什麼不用「願望」而要稱「願景」呢？因為景都是可以描繪的，我們要具體描繪目標，所以叫做願景。
另外一點就是反饋、反思，回頭來修正我們的行動。我們只有在真正檢討自己時才會修正我們的行動，假如說把這些指責都歸罪於外，就沒有辦法進行真正的學習了。
以上所講的是五項修練中的第一項修練：自我超越。只要掌握上述幾個要點進行學習循環，基本上就是在修練自我超越。
彼得•聖吉在自我超越這部分希望我們倒過來思考。大部分的人會先評估我們有什麼樣的優缺點、擅長什麼不擅長什麼、環境中什麼條件對我們有利什麼條件對我們不利、有哪些資源或限制因素，然後通盤考慮後，訂定我們的目標，朝理想的目標邁進，這是我們一般的做法。彼得•聖吉說這個辦法很好，在企業管理上叫最佳化，做最好的資源運用以達到最佳目標，。可是問題出在還有好多因素是可以變化的，所以要倒過來思考：不要先想現況，要先想願景，也就是你真正期望實現的結果，從那裡再倒過來改變現況，這時候你就開始了創造的第一步。聖吉所談的學習其實就是創造，或是創造性學習。
我現在以楊惠姍的例子解釋一下「倒過來思考」：先思考期望的結果，再思考現況。楊惠姍以前最有名的是演電影，她電影演的很好，可是後來覺得不再有生命力。楊惠姍毅然決然離開電影界。他和張毅到處去找尋真正想做的事，結果到了紐約，張毅到大都會博物館看到捷克藝術家所做的玻璃雕塑，覺得太棒了，叫楊惠姍去看，楊惠姍一看說，如果說我們也能做出這樣的東西多好。玻璃雕塑是很專業的，楊惠姍沒有那種能力，他們就立刻飛回台灣，到國立藝專去旁聽雕塑，並去打聽朋友中有沒有人懂玻璃雕塑，正好有一個王俠軍，剛從北美回來，學了這樣的東西，就向他打聽請教，然後開始自己摸索了。楊惠姍後來看到一個古董收藏家有一個藍色琉璃做的東西好漂亮，就問誰做的，人家說不知道。她就到日本找一個玻璃史的教授，一看說是在你們東漢時做出來的。到處打聽沒有人會做，結果楊惠姍就跑到中原理工修化學工程，而她是外文系畢業的，隔行如隔山，但楊惠姍就是學了。他們就想辦法自己試，但一直失敗，直到第三年才做出來。她本來跟張毅有七千多萬的存款，到後來不只用光，還負債負累累。楊惠姍還曾兩次燒得頭髮都不見了。我曾問楊惠姍說：「楊小姐，請你描述一下你在那段過程生命的狀態」，她說：「那三年期間，我每天早上都是跳起來的」。我想真正的創造者一定有那樣的經驗，每天都是很棒的日子。假如你不能感受到那樣棒的感覺，可能你創造的生命已經結束了。
創造還有很重要的一點是，當願景已經實現時，那它已經不是願景了，因為它已經失去創造性的張力。在彼得•聖吉的書裡用一個橡皮筋來描述它，創造性的張力上面是願景，下面是現況，一直往上實現願景時，橡皮筋就鬆了。任何的願景不是由它是什麼來判定，而是由它給行動產生什麼力量來判定的。所以當你已沒有動力，你必須很誠實的告訴自己，那已經不是自己的願景了，創造已經完成了，結束了。有些藝術家到後來其實不再是從事藝術創造的工作，只是做「複製機器」的工作，他的藝術生命其實已經結束了。其他類型的創造工作也是一樣，有它的生命週期的。
創造creating和創造力creativity不一定相關。創造就是像藝術家從事創造的工作，把構想創造出來；建築師把藍圖創造出來，這就是創造。真正創造的能力不只限於某一個方面，應是全方位的。既然能創造出藝術作品，為什麼不能創造出和諧的家庭關係和健康的身心？所以大部分的專業人士或藝術家或許對某方面很會創造，但並沒有掌握到創造的精髓。彼得•聖吉那群人中有個音樂家就發現，許多在專業方面有成就的人，都是那個方面的創造者，但未掌握創造的精髓，結果在生活中一塌糊塗。
要真正成為一個創造者本來就很難了，更難的是一群人要集體創造，《第五項修練》裏面就談組織要怎麼創造，介紹學習型組織到底是什麼？跟大家有什麼關係？其實學習型組織的理念是適用於任何組織的，當然也包括博物館。雖然目前推動最多的是企業，但也可以包括學校、政府和家庭。
彼得•聖吉所說的學習型組織，就是「一群人可以持續擴展他集體創造和創新的能力」，這也是所有組織夢寐以求的能力。
但要怎麼樣集體創造？這就牽涉到第三項修練建立共同願景。你的目標和他的目標不完全一樣，如果大家能有共同的願景，任何領導者都會覺得太棒了；一個小小的家庭或整個博物館如果能齊心達成共同的目標，就太好了。那麼你就需要集體創造的能力。
真正共同願景的建立又必須靠下面要介紹的第二項和第四項修練，基本上是非常困難、但是是可能的。由於時間有限，詳細的內容請參考《第五項修練》。
現在讓我們來談談創新。現在這世界最大的特質就是變，變得太快了，而且是全方位的變，必須不斷創新才能夠應變，許多組織如果不創新就被淘汰了。大家面對的不只是同業競爭，還有異業競爭：全世界的書店都在競爭，他們最大的威脅是網路業者─亞馬遜。另外像大英百科全書的競爭對手竟是微軟，你要花好幾百塊美金買大英百科全書，而微軟的電子百科全書只要五十塊美金，而且使用方便。所以有許許多多的變化讓我們不創新都不行。我們該如何創新？現在創新必須是大幅度的創新，這牽涉到要挑戰我們視為理所當然的想法與做法，但這是極度困難的事。這就牽涉到第二項修練改善心智模式。
我們有很多成見必須先把它攤出來，我們認為什麼是對的、什麼是錯的、對人的印象、對事物的印象、對美術館定義的印象、對顧客的印象，我們都要將它攤出來檢驗，然後我們一起來檢驗它。《第五項修練》中有非常多的例子可以參攷。
第四項修練叫團隊學習。不久前彼得•聖吉接受遠見雜誌的越洋訪問：「你如何看出一個組織是否已成為學習型組織？」聖吉回答是「可以誠實說出所遇到的難題…」。學習型組織應該是一個健康的組織，是開放的，是可以無話不說的。在真正健康的組織裏壞消息會很快就傳上去。如果不敢將資訊攤出來，就會像上次中國大陸處理SARS一樣。如果一個組織的環境會令成員有怕心，不敢講真話，不敢揭露真相，不敢誠實說出所遇到的難題，這個組織的健康是有問題的。
之前我們輔導一家醫院以一種開放的態度談問題，什麼事都開放出來談，過程是很難受的。我記得他們院長都掉下淚來了，可是這就是員工心裡真正的話，不說出來裝在腦子裡更糟糕，說出來還有機會解釋。後來SARS來時，這家醫院院長表示醫院的同事同心協力沒有一個撤退。所以你希望面對那樣的「開放」，還是迴避那樣的「開放」。
   我們對另一家醫院輔導的時間較久，他們不只能同心協力，有創新的能力，還可以從顧客的角度來著想。在SARS期間，他們在大門口擺了一台有芳香精味道的自動噴霧器，這可以讓人覺得他們是認真地在做消毒工作。所以那家醫院在SARS期間顧客比誰都多，因為它讓顧客安心，創意是集體團隊學習的結果。更重要的是，在我們醫療品質促進會專案計劃期末分享中，這家醫院的負責人上台報告說：「從事學習型組織五項修練的這一年半來，我驚訝的是我的員工敢對我講真話了。」這家醫院二年半前成立，成立時只有三個員工，現在三百多員工，而草創時的三個員工真是吃盡苦頭。十一月上旬的院內升遷，那三個員工沒有被升，到了開會時，那三個人站起來抱怨。假如在以前，抱完怨就辭職了，結果這三人沒有辭職，會後去找他們的主管，被升遷的人也被找去談，結果這三人了解到他們雖然有創院的功勞但卻沒有經營管理的能力，所以不應該被升上主管的位置，可是他願意講出來，不久後就沒事了。在以前不講開的話，會流失多少人才。
「開放」在那兩家醫院都產生不錯結果。回頭看我們現在所處的組織，不管是家庭也好，工作崗位也好，夠不夠「開放」？有沒有無話不說？我們很多時候想「不要講了，留給他一點面子吧」，所以就保持和諧，和諧在這種狀態下其實是一種假象。
團隊學習以深度匯談處理衝突而有真正的了解。但因為我們絕大多數的人並不具備處理衝突的能力，到後來只好往後退。而過去二十年來團隊學習已經發展出這種能力，就是再對立的人，只要透過團隊學習中的深度匯談，就會更了解對方。這種例子很多，我們舉南非為例，大家都知道曼德拉，但不要忘了戴克拉克，我個人覺得戴克拉克更了不起。戴克拉克在他還是總統的時候，曼德拉被放出來的十年之前，就在麻省理工和哈佛大學深度匯談專家的輔導之下到監獄裡和曼德拉做深度匯談，兩人心中的成見逐漸化解掉了，戴克拉克才會放下他的政權，而曼德拉也才是這樣寬容地走出來。
我們也看到美國一個叫GS Technology的公司，它的管理階層和它的工會已經衝突到只要一開會就開始摔桌子，水火不容，結果彼得•聖吉就派一個深度匯談的研究員去，雖然只是一個三十歲的年輕人，卻有組織學習的知識，到後來這些工會的領導者和管理階層的領導者居然能水乳交融，使原本下降的生產力不斷往上提昇。
我們有許多成見不知該如何去化解，深度匯談就是去化解最深的那種誤解，其實有時候我們並不是那個意思，但我們就會一個印象不斷加深，然後選擇性的吸收，專門挑些訊息來加深原有的看法，而形成堅固的心智模式。深度匯談就是用來覺察、挑戰、進而改善彼此之間的種種誤解，使大家融為一體，並提升集體思攷與創新的能力。
    最後介紹第五項修練系統思考。在創造的過程中，除了遇到人與人之間和心智模式方面的困難外，還會遇到很多系統性的困難，它非常複雜。可能在座各位聽過類似名詞，譬如說「蝴蝶效應」之類的東西。蝴蝶效應講的是佛羅里達的大暴風可以是因為有一隻在北京的蝴蝶翅膀動一下所造成的，這聽起來似乎非常荒謬，但已經被大氣學家所證明。巨大的變動可以來自很小的變動。以前不會這樣想，所以以前的分析方式一定是有一個很重大的原因，有可能；可是如果是來自一個很小的原因，你就不會去注意，再來一次你還是不知道如何避免。還有一些系統思考裡要處理的東西，非常弔詭地，它在我們解決問題時同時製造問題，我們不知道它會短期有效、長期無效。系統思考是利用環來介紹，所以在《第五項修練》中我們會看到許多環，像蝴蝶效應那種叫做正環，正環是不斷繁殖的。拿一張紙，把它撕一半就變2張了，再撕一下4張了，再撕一下8張了…這樣撕33次，全世界每個人都有一張，這是正環。而這世界上處處都是正環，但我們不知道。我身高有176公分，但我原來只是一個受精卵，它不斷繁殖到一個極限。 像東南亞金融風暴，很多經濟學家分析來分析去都在分析大原因，但依照系統思考理論，這原因可能是很小的，而被忽視。
另一個叫做負環，負環在我們身體裡有一大堆。負環又叫調節環，譬如太熱會流汗、太冷會發抖，我們的血壓、心跳、呼吸速度都會調節。另一方面，調節環會調節掉很多和這個系統目標不相合的東西。任何系統都有自己的目標，當你要達到的目標和它不相合的時候，它就會抵消你所有的努力。例如大象保育工作大家很努力在做。我們為什麼要保育大象，因為大象被殺很多。從系統思考的觀念來看都是互為因果的，大象現在被殺很多是因為你保育大象。讓我們用負環來分析一下：你愈保育大象，市場上的象牙就愈少，象牙價格就會變得非常高，象牙價格最高的時候在黑市一對要12,000美金，但在非洲有許多人家一個月的收入不到6美金。原先他只看到一隻大動物把他家玉米田踩壞，覺得很討厭，可是他現在看到的是一堆黃金。所以保育反使大象價值不斷上升而產生致命的吸引力，吸引大家去殺牠。有許多負環在我們生活中形成，如果你不知道它的存在，它會使你的對策短期有效但長期無效，它會抵消你所有的努力。
    組織中絕大多數的變革都會碰到一大堆負環，如果忽略這些負環，強力去推，都會抵銷原來的努力。這些負環有一些是存在人們腦子裡潛藏的心智模式，如果它沒有改變，所有表面努力都是沒有用的。國內的教改，如果沒有改變很多家長和老師內在的心智模式，教改到最後都會失敗。所以彼得•聖吉他們最近又推出一本書叫《學習型學校》，探討學校如何應用五項修練來進行變革。 
負環裡有一種目標是除去你不想要的，只要你的目標是除去你不想要的，就會形成一種叫做壓力的負環，它的行動力量來自於壓力，壓力愈大，行動力量愈大。譬如說減肥，肥胖一定有根本的原因，有的人不會胖，有的人喝水也會胖，會胖的人減肥可能短期有效但長期又會胖回來，這就是負環在搞怪。因為這種壓力結構它的行動力量來自於壓力，當行動越有效時，減肥了，然後壓力減輕了，行動力也就減輕了，也就會放鬆。你原本可能就愛吃冰淇淋、巧克力、喝可樂，而且懶得多運動，這一放鬆肥就慢慢又回來了。只要目標是除去你不想要的，等你一到達目標就會鬆懈。你看掃黑、掃黃是不是隔些日子就要掃一次？
   系統思考有三要件：正環、負環、另一個叫做時間滯延，行動到結果之間需要一段時間。譬如我們冬天要洗熱水澡，水要隔一陣子才會熱，這時間造成我們在追求目標時會不斷矯枉過正，一下太冷、一下太燙，要隔好一陣子才達到目標，這中間都算浪費。半導體業隔一段時間就會供不應求。假如你碰到這個情況會怎麼樣？加班。加了一陣子覺得需求穩定成長，就會開一會，加闢一條生產線，也就是蓋新工廠的意思。然後找地、徵才、買新設備、試車、量產，兩年後奇怪卻沒有人要這個東西了，供過於求。因為時間滯延，它就造成組織都有這種學習的障礙。
所以有時在我們很成功的時候，這種複雜系統可能導致我們失敗； 有時想解決問題，又會造成其他問題；系統思攷就是幫助我們處理這些問題的。它還牽涉一些較深的理論、方法與工具，那就不是一場演講可以說得清的。有興趣的朋友可由《第五項修練》入手，一窺堂奧。

我第一次聽到Fred Kofman這個名字是從彼得·聖吉（Peter Senge）那邊聽到的。聖吉說：「我們麻省理工史隆管理學院來了一個年輕的會計助理教授，叫Fred Kofman，他現在已經被認為是全世界四個最偉大的會計學者之一。」而聖吉又說：「Fred Kofman真是一個天才。」我就從這邊開始聽到這個名字。後來Fred Kofman在大概是1992年或1993年的System Thinking in Action Conference中擔任大會主講者之一，我去聽了他的演講。哇！我聽完以後就覺得……第一，Kofman的演講是他們那一群人裡面大概最精彩的之一吧！（還有一個演講也是我覺得非常精彩的是MIT Sloan School（麻省理工史隆管理學院）講座教授Edgar Schein，也是全世界對於組織文化方面的權威）當然其他有很多都講的很不錯，可以像他們這種頂尖的演講，我覺得還是不一樣的。
Fred Kofman那時候就像Daniel Kim，還有William Isaacs，我覺得這三個就是Senge下面三個大將，各有所長。Daniel Kim也是極端聰明，他那時候正在讀麻省理工史隆管理學院的系統動力學博士。William Isaacs正在負責MIT組織學習中心的Dialogue Project（深度匯談計劃）。Edgar Schein負責組織文化方面。Fred Kofman他自己有一套，他是年紀最小的一個，大概那時候二十幾歲吧，那時候Senge找了19家企業，Fred Kofman就跟那19家企業講了一下他大概有什麼東西，如果要找他，參加他這一部份計畫的，就可以來找他。後來就有一家公司叫做EDS（Electronic Data System）來找Kofman，後來Kofman就把那家企業裡面形成的學習社群（Learning Community）弄的非常好。後來Kofman就與Senge聯名發表了一篇paper，該篇paper的名字我記得叫The heart of the Learning Organization（學習型組織真正的心，最好的那部份）。那裡面Kofman就提到他怎麼樣去帶EDS，那其中後來我是在他另外一年的演講中，他做了介紹，他說他發展出了叫Triple loop learning（三環學習），那時候大家知道，哈佛的Chris Argyris發展出了叫double loop learning（雙環學習），因為我們通常都是single loop learning（單環學習），single loop learning最好就能夠創造，產生非常好的結果，然後實現他的願景。double loop learning就開始可以反思。
那時候，我覺得他們是不是搞一些名詞上的花樣吧？所以並不是很瞭解triple loop learning怎麼樣。只是Fred Kofman的演講中介紹他在EDS裡面那一套作法，後來使得EDS裡面參加學習社群的人，即使有一些是離婚的，後來在那個社群裡面破除很多誤會，然後又很勇敢的行動；甚至於再度結婚而傳為佳話。
我聽了演講後綜合一些觀察，我覺得在這裡面其實最有實力應該是Fred Kofman，其他的各有所長。Senge就是裡面的leader。一直到有一次，我已經忘了哪一年，我去參加System Thinking in Action Conference，事實上是學習型組織以後每一年一次的大盛會。全世界後來對學習型組織有興趣的人士都會來參加System Thinking in Action Conference。那後來因為美國很多西半部的一些人士，他們覺得都在美國東部波士頓辦對他們太不公平，所以後來就一年在東部辦、一年在西部辦。所以後來我也在舊金山參加過這樣的conference，然後又再回到波士頓。有時候他們東部會跑到亞特蘭大辦。anyway大部份是在波士頓辦。
有一次我記得，反正在conference中，可能是舊金山那次吧。Fred Kofman就跑來找我說：「碩英啊，等一下做我的keynote speech。完了以後你可不可以給我三十分鐘？我有事情要跟你請教。」那當然我有點受寵若驚，因為我覺得這麼傑出Fred Kofman有事情跟我請教，不過我還是說好。因為Senge常常會叫一些人來找我，問我幫他們解決他們的一些問題，其實有一些我也不曉得怎麼解決；反正我說了一些建議，然後他們說：「哇！太好了！太好了！」不知道是客氣還是真的？
Anyway，那後來我也去聽了他的keynote speech，非常精彩。完了以後，他就來找我。然後我們就在一個安靜的角落，他就跟我談了大概二十幾分鐘。他就講了他的情況，後來因為他說，哈佛大學商學院來找他了，想把他挖角過去。那這時候MIT Sloan School就提早發終身職（tenure）給他，然後挽留他。然後，反正他自己有一大堆生命上的探索，他就講一些。那時候我記得我最喜歡用彼得．杜拉克的問句問。就是：「What do you really want to do？」、「What for？」、「What are you doing now？」、「Why？」就杜拉克我常常提到的四個問句。我就反覆用這些問句來問他，大概經過了二十幾分鐘，然後他就說：「I got it. I know what to do.」然後就謝謝我後他就走了。
Anyway，後來反正聽Senge說，Fred Kofman既不去哈佛也不留在MIT，後來就一個人離開了這個group，然後就不見了。中間他們還提到另外一個原因，就是因為Fred Kofman他帶出來的團體的learning community的成效越來越好。結果使得有很多人，尤其是像Edgar Schein那樣子的心理學大師就覺得，這已經是產生醫療行為了，叫Fred Kofman去考心理諮商方面的一些執照，Fred Kofman不願意，他們覺得萬一出了問題的時候有人可以告Fred Kofman，而影響Senge的組織學習中心的聲譽，所以有的人一方面叫Fred Kofman去考，他又不願意，反正這時候就產生了矛盾衝突吧，Fred Kofman就走了，詳細原因其實沒人知道。
不過，從《Conscious Business》裡面Fred Kofman他自己寫的序裡面有一段，大概知道：他那時候心裡面想要追求更高的一個境界，後來他另外找到一個老師，他自己發展出了Conscious Business。
當我在2006年，就是在Senge他們創辦，後來由Edgar Schein主編的《Reflection》這個期刊或雜誌，在這上面有一小篇文章就介紹Fred Kofman出的一本新書叫做《Conscious Business》。我一看馬上就知道，第一個很高興知道Fred Kofman在做什麼，原來有了一些東西出來了。我就非常渴望看到這本書，馬上向Amazon訂了這本書，馬上我就把它看完了，然後我知道，這本書真是太好了，這本書的境界、層次已經超過Senge他們那群人了。
我後來就大力推薦我的系統思考研究室的學生們，要他們讀，由博士班劉明俊進一步約大家一起把這本書很快的翻譯成中文，立刻在我所有相關課程中的學生都讀這本書，因為有些同學沒有錢買原文書，或是英文閱讀能力沒有那麼快、那麼好，我們就先讓他們看電子檔的中文翻譯本。
現在我就極力的希望由原來出Peter Senge、學習型組織這一系列的天下文化，由他們來出這本書的中文版。
也就是我們只希望把這麼優秀的一個學者，出了這麼好一本書，能夠在這個方向上做出一點貢獻，這本書就在這樣的一個情況之下，向台灣以及所有中國大陸對學習型組織有志一同的這些朋友們，推薦這本好書—《Conscious Business》。